Организации процесса разработки и реализации управленческих решений

Формы реализации — это деловая беседа, предписание, убеждение, разъяснение, принуждение, наставление, сообщение, личный пример, обучение, совет, деловые игры (тренинги), совещание, заседания, деловое слово.

Предписание — официальное извещение какому-либо должностному лицу об обязательном выполнении приведенного решения в определенный, установленный срок.

Деловая беседа — специально организованная руководителем встреча с подчиненным, группой подчиненных или приглашенными специалистами для обмена мнениями по заранее оговоренной теме, актуальной для компании. Деловая беседа является наиболее часто используемой формой реализации управленческого решения, так как личное общение заинтересованных лиц всегда эффективней влияет на решение поставленной задачи.

Убеждение — деловая беседа, проводимая руководителем с целью добиться у подчиненного требуемых прочных взглядов или понятий по содержанию управленческого решения для его выполнения (например, убеждение в необходимости соблюдения техники безопасности на предприятии, убеждение в необходимости использования более современных информационных технологий при разработке управленческого решения).

Разъяснение — деловая беседа, проводимая руководителем с целью объяснить, сделать более понятным суть и содержание управленческого решения.

Принуждение — деловая беседа, проводимая руководителем с целью осознанно заставить работника выполнить управленческое решение путем угроз или повышенного вознаграждения.

Наставление — деловая беседа, проводимая руководителем с целью научить, передать опыт для успешного выполнения управленческого решения.

Сообщение — деловая беседа, проводимая руководителем с целью передачи дополнительной информации, необходимой для успешного выполнения управленческого решения.

Личный пример — действия руководителя в среде подчиненных по заранее подготовленному сценарию для развития у них эффекта подражания авторитетам в технике выполнения управленческого решения.

Обучение — деловая беседа, проводимая руководителем с целью дать новые знания или информацию для выполнения управленческого решения.

Совет — деловая беседа, проводимая руководителем с целью поделиться собственными взглядами на пути выполнения управленческого решения. Совет не является обязательным для исполнения подчиненным, однако в личных отношениях руководитель всегда будет заинтересован в подчиненном, который прислушивается к его советам.

Деловая игра (тренинг) — специально организованная интенсивная деятельность работников по разработке и реализации управленческих решений на основе имитационных моделей реальных процессов. В процессе закрепляются навыки реализации управленческих решений многократным повторением однотипных ситуаций, методов и технологий реализации управленческих решений.

Совещания — коллективные деловые беседы, проводимые руководителем с целью оперативного доведения до подчиненных конкретных задач, использования коллективного разума, обмена информацией и накопленным опытом для выполнения важных управленческих решений.

Заседания — узко профессиональные совещания для решения в основном организационных вопросов (например, заседание профкома, заседание президиума и т.д.)

Отчет — решение специалиста о результатах индивидуальной или коллективной проделанной работы по выполнению управленческого решения. Отчет может быть письменным или устным.

Деловое слово — твердое решение руководителя, данное подчиненному в устной форме, подкрепленное авторитетом руководителя как среди подчиненных, так и среди вышестоящего руководства.

В качестве примера рассмотрим только одну форму реализации управленческого решения – деловую беседу. В деловой беседе принимают участие, с одной стороны, руководитель или команда специалистов, с другой – потенциальный исполнитель или группа исполнителей. Деловая беседа включает 6 этапов:

1) создание взаимно заинтересованной  обстановки беседы;

2) согласование основных  целевых установок будущего задания;

3) ознакомление исполнителей  с необходимой информацией;

4) обоснование задания  и аргументирование неясных положений;

5) корректировка заданий  с учетом предложений исполнителя;

6) принятие окончательного  решения.

Д. Карнеги рекомендует для эффективного проведения деловой беседы соблюдать следующие принципы:

— внимательно выслушивайте собеседника до конца – это не только знак внимания, но и профессиональная необходимость;

— избегайте недоразумений и неверных толкований;

— изложение должно быть ясным, наглядным, систематизированным, сжатым, простым и понятным;

— уважайте личность собеседника;

— будьте вежливыми, дружелюбными и дипломатичными;

— любыми способами постарайтесь облегчить собеседнику восприятие ваших предложений как не навязанных ему.

2.3 Принятие решения  в процессе производства

До сих пор принятие решения рассматривалось как рациональный процесс, т.е. как серия стадий и этапов, через которые менеджер должен пройти от начала и до конца, чтобы дойти до полного выполнения решения и устранения возникшей проблемы. В реальной жизни не совсем так, т.к. существует целый ряд ограничений внешних факторов, препятствующих применению рациональной модели в процессе принятия решения:

— часто менеджеры не знают, что проблема существует. Они либо перегружены, либо проблема хорошо скрыта от них;

— не представляется возможности собирать вокруг проблемы всю имеющуюся информацию по техническим или стоимостным причинам;

— ограничения во времени заставляют принимать не лучшие решения;

— во многих случаях рассматриваются не все альтернативы, а при их оценке и выборе трудно учесть качественные факторы;

— выполнения решения не многими менеджерами связывается с самим решением, что позволяет проблеме продолжать развиваться;

Однако общие механизмы принятия решения в реальной жизни сохраняются.

Решение можно рассматривать как продукт управленческого труда, а его принятие - как процесс, ведущий к появлению этого продукта. Принятие правильных решений - это область управленческого искусства. Способность и умение делать это развивается с опытом, приобретенным руководителем на протяжении всей жизни. Совокупность знания и умения составляют компетентность любого руководителя и в зависимости от уровня последнего говорят об эффективно или неэффективно работающем менеджере.

Теоретически существует четыре типа ситуаций, в которых необходимо проводить анализ и принимать управленческие решения, в том числе и на уровне предприятия: в условиях определенности, риска, не определенности, конфликта.

Анализ и принятие управленческих решений в условиях не определенности. Эта ситуация разработана в теории, однако на практике формализованные алгоритмы анализа применяются достаточно редко. Основная трудность здесь состоит в том, что невозможно оценить вероятности исходов. Основной критерий - максимизация прибыли - здесь не срабатывает, поэтому применяют другие критерии:

—максимин (максимизация минимальной прибыли)

—минимакс (минимизация максимальных потерь)

—максимакс (максимизация максимальной прибыли) и др.

Анализ и принятие управленческих решений в условиях конфликта. Наиболее сложный и мало разработанный с практической точки зрения анализ. Подобные ситуации рассматриваются в теории игр. Безусловно, на практике эта и предыдущая ситуации встречаются достаточно часто. В таких случаях их пытаются свести к одной из первых двух ситуаций либо используют для принятия решения неформализованные методы.

Оценки, полученные в результате применения формализованных методов, являются лишь базой для принятия окончательного решения. При этом могут приниматься во внимание дополнительные критерии, в том числе и неформального характера.

2.4 Методы принятия  управленческих решений

Существует множество методов, с помощью которых может быть принято управленческое решение. Вот некоторые из них.

1. Декомпозиция. Представление  сложной проблемы, как совокупности  простых вопросов.

2. Диагностика. Поиск в проблеме наиболее важных деталей, которые решаются в первую очередь. Используется при ограниченных ресурсах.

3. Экспериментальные оценки. Формируются какие-либо идеи, рассматриваются, оцениваются, сравниваются.

4. Метод Делфи. Экспертам, которые не знают друг друга даются вопросы, связанные с решением проблемы, мнение меньшинства экспертов доводится до большинства. Большинство должно либо согласиться с этим решением, либо его опровергнуть. Если большинство несогласно, то их аргументы передаются меньшинству и там анализируются. Этот процесс повторяется до тех пор, пока эксперты не придут к общему мнению, либо перейдет к тому, что выделятся группы, которые не меняют своего решения. Этот метод используется для достижения наивысшей эффективности.

5. Метод неспециалиста. Вопрос  решается лицами, которые никогда  не занимались данной проблемой, но являются специалистами в  смежных областях.

6. Линейное программирование.

7. Имитационное моделирование.

8. Метод теории вероятности.

9. Метод теории игр. Задачи  решаются в условиях полной  не определенности.

10. Метод аналогий. Поиск  возможных решений проблемы на  основе заимствования из других  объектов управления.

2.5 Практическое  использование технологии принятия  решения

К сожалению, в Беларуси служба менеджмента практически не развита, управленческие решения принимаются, как правило, руководителями предприятий на основе их личного опыта, то есть сугубо субъективно. Обратная связь – контроль за выполнением решений практически отсутствует. Но, как ни странно, чаще всего принятие правильного управленческого решения подчиняется всем описанным в работе процессам, и вне зависимости от знаний принимающих решение, проходит через все три стадии, но гораздо более сложным путем.

Практическое использование технологии принятия управленческого решения я хотел бы рассмотреть на примере ООО «АКАНТИТ».

ООО «АКАНТИТ» занимается несколькими видами деятельности: монтаж, ремонт и сервисное обслуживание отопительных котлов, а также оборудования для производства стройматериалов; сдача в аренду помещений и т.д.

На этом предприятии в одно время возникла необходимость повышения эффективности работы. Для увеличения получаемой предприятием прибыли необходимо снижать себестоимость продукции предприятия, т. е. вводить эффективный контроль над издержками.

Первым шагом на этом пути является создание системы получения оперативной, точной и достоверной информации о деятельности предприятия – системы управленческой отчетности.

Управленческая отчетность представляет собой проблему практически для всех руководителей предприятий из-за отсутствия соответствующей системы фиксирования, обработки и представления данных. Часть руководителей просто не знают, какие виды информации нужны им для более эффективного контроля работы подчиненных и более производительной работы предприятия. Часто решения принимаются на основе налоговой системы отчетности. На многих предприятиях существуют параллельно две системы учета — бухгалтерский и практический, т. е. служащий обеспечению выполнения повседневных рабочих задач сотрудников и руководителей предприятия.

Следствием такого подхода к формированию системы отчетности является то, что, как правило, возникает конфликт между той информацией, которую хочет получить руководство, и теми данными, которые могут предоставить исполнители. Причина этого конфликта очевидна: на разных уровнях иерархии предприятия требуется разная информация, а при построении системы отчетности «снизу вверх» нарушается основной принцип построения информационной системы — ориентация на первое лицо. Исполнители обладают либо не теми видами данных, которые нужны руководству, либо нужными данными не с той степенью достоверности.

Для того чтобы руководство предприятия могло получать необходимые ему для принятия управленческих решений данные, нужно строить систему отчётности «сверху вниз», формулируя потребности верхнего уровня управления и проецируя их на нижние уровни исполнения. Только такой подход обеспечивает получение. Фиксирование на самом низшем исполнительском уровне таких первичных данных, которые в обобщенном виде смогут дать руководству предприятия ту информацию, в которой оно нуждается. Важнейшими требованиями к системе управленческой отчетности являются своевременность, единообразие, точность и регулярность получения информации руководством предприятия.

Очевидно, что эти требования наиболее полно могут быть реализованы с помощью автоматизированной системы. Использование технологии электронной системы учета сулило серьезные преимущества по скорости получения, обработки информации, а, следовательно, и серьезные преимущества по скорости принятия управленческих решений.

Принятие решения о создании системы отчетности возлагалось на отдел автоматизации, который был занят и другими проблемами.

Налицо – проблема, ее непонимание со стороны руководства и полное отсутствие готовых вариантов решения.

Отдел автоматизации выполнил первую стадию принятия управленческого решения: был осуществлен сбор всей информации, касающейся данной проблемы, а именно, были изучены имеющиеся на рынке специализированного программного обеспечения продукты, их недостатки и достоинства. Было разработано несколько вариантов собственной автоматизированной системы отчетности.

В результате, на стол руководителя легли несколько проектов. Он не стал принимать единоличное решение, а собрал всех специалистов отделов, работавших над данной проблемой. На совместном совещании было выработано приемлемое для всех решение, а именно, выбран один из проектов, и отдел автоматизации разработал необходимое программное обеспечение.

В данном примере четко прослеживаются все три стадии принятия управленческого решения: уяснение проблемы, оставление плана решения (разработка альтернативных вариантов решения) и выполнение решения.