Организационная культура на предприятии

Человеческий  разум нуждается в когнитивной  стабильности. По этой причине сомнение в состоятельности базового представления  всегда вызывает у человека тревогу  и ощущение незащищенности. В этом смысле коллективные базовые представления, составляющие суть культуры группы, могут  рассматриваться как на индивидуальном, так и на групповом уровне в  качестве психологических когнитивных  защитных механизмов, обеспечивающих функционирование группы. Осознание  этого положения представляется особенно важным при рассмотрении возможности  изменения тех или иных аспектов групповой культуры, ибо проблема эта не менее сложна, чем проблема изменения индивидуальной системы  защитных механизмов. И в том и  в другом случае все определяется умением справиться с тревожными чувствами, которые возникают при  любых преобразованиях, затрагивающих  этот уровень.

Для того чтобы  лучше понять, как неосознанные представления  могут искажать восприятие реальности, рассмотрим такой пример. Если мы на основании собственного или чужого опыта придем к мысли, что человек  всегда пытается жить за счет других людей, мы будем интерпретировать человеческое поведение исходя именно из этого. Глядя  на человека, сидящего в расслабленной  позе за своим рабочим столом, мы, скорее всего, решим, что он предается  не раздумьям, а безделью. Если же его  не будет на рабочем месте, мы подумаем, что он отлынивает от исполнения своих  обязанностей, но нам и в голову не придет, что он мог взять работу на дом.

Представим, что такое представление присуще  уже не одному индивиду, а является составной частью организационной  культуры. В таком случае его следствием станет рассмотрение проблемы "бездельников" на организационном уровне, имеющее целью обеспечение надлежащей посещаемости и занятости. Если подчиненные предложат нам разрешить им выполнить часть своей работы дома, мы, скорее всего, отвергнем их предложение только лишь потому, что не будем считать это работой .

В противоположность  этому, если мы будем думать, что  все работники должным образом  мотивированы и достаточно компетентны, мы будем поощрять людей работать так, как они считают нужным. Если работа члена организации окажется неэффективной, мы скорее решим, что  должностные обязанности не вполне адекватны его способностям, чем  будем считать этого работника  ленивым или некомпетентным. Если сотрудник выразит желание поработать дома, мы будем относиться к этому, как к проявлению его стремления выполнить свои обязательства, несмотря на то что обстоятельства вынуждают его остаться дома.

В обоих случаях  наше восприятие ситуации может быть искаженным. Циничный менеджер не увидит, сколь преданы своему делу некоторые  из его подчиненных; менеджер же, страдающий чрезмерным идеализмом, может не понять того, что поведение отдельных  работников в определенных ситуациях  — не что иное, как леность.

Неосознанные  представления порой приводят к возникновению трагических ситуаций.

Если определенные представления присущи только какому-то индивиду и являются отражением его уникального опыта, они могут быть скорректированы достаточно просто, поскольку он быстро поймет, что все остальные придерживаются другой позиции. Культура же сильна именно потому, что коллективные представления взаимно усиливают друг друга. В таких случаях обретению общей основы, позволяющей обеим сторонам изъявлять свои представления, может способствовать лишь некая третья сторона или же межкультурное обучение. Даже после того, как названные представления станут достоянием гласности, они все еще будут сохранять свою действенность, понуждая начальника и подчиненного изобретать новый механизм коммуникации, который позволял бы им оставаться верными своей культуре,— например, они могут договориться о том, что до начала обсуждения любой проблемы и соответственно до того, как начальник “свернет шею” своему подчиненному, тот сможет смело поделиться с боссом своим видением ситуации, не опасаясь задеть его. Такое решение возможно лишь на основе полного сохранения обоих культурных представлений. Простое объявление одного из этих них "ошибочным" здесь не поможет. Необходимо найти такое третье представление, которое позволило бы первым двум сохранить свою цельность.

Каждый член новой группы привносит свой культурный "багаж", приобретенный им в  предыдущих группах; когда же у новой  группы возникает собственная история, она может изменить частично либо целиком эти представления, связанные  с важнейшими областями ее опыта. Из этих-то новых представлений и  складывается культура данной конкретной группы.

Культура  любой группы может изучаться  на трех указанных уровнях: уровне артефактов, уровне ценностей и уровне базовых  представлений. Если исследователь не сумеет расшифровать систему базовых представлений, он не сможет ни правильно истолковать артефакты, ни дать реальную оценку принятым группой ценностям. Иными словами, сущность культуры группы можно установить лишь на уровне базовых представлений, лежащих в основе ее деятельности. Установив их, мы сможем понять смысл более поверхностных проявлений данной культуры и дать им соответствующую оценку.

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 1. Уровни изучения организационной культуры (по Э. Шейну)

 

 

1.3. Формирование организационной культуры

Внешняя среда оказывает значительное влияние на организацию, что, естественно, сказывается на ее культуре. Однако, как свидетельствует практика, две организации, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через свой совместный опыт члены организации по-разному решают две очень важные проблемы. Первая - это внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией для того, чтобы выжить в условиях жесткой внешней конкуренции. Вторая - это внутренняя интеграция: как внутриорганизационные процессы и отношения способствуют ее внешней адаптации.

Процесс внешней  адаптации и выживания связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением  к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организацией своих целей и взаимодействия с представителями внешней среды.

К проблемам  внешней адаптации и выживания относятся:

- миссия  и стратегия (определение миссии  организации и ее главных задач; выбор стратегии исполнения этой миссии);

- цели (установление  специфических целей и внутреннее принятие их работниками);

- средства (ресурсы,  используемые для достижения  целей; консолидация усилий в  достижении выбранной цели; адаптация  организационной структуры, оптимизация  систем стимулирования и отчетности);

- контроль (установление  индивидуальных и групповых критериев  эффективной деятельности; создание информационной инфраструктуры);

- корректировка  поведения (создание системы поощрения  и наказания, увязанной с выполнением  или невыполнением поставленных  задач).

 

Таблица 2. Проблемы внешней и внутренней интеграции (по Э. Шейну)

 

ПРОБЛЕМЫ  ВНЕШНЕЙ АДАПТАЦИИ И ВЫЖИВАНИЯ

• МИССИЯ И СТРАТЕГИЯ. Определение миссии организации и ее главных задач; выбор стратегии во исполнение этой миссии • ЦЕЛИ. Установление специфических целей; достижение согласия по целям • СРЕДСТВА. Методы, используемые для достижения целей; достижение согласия по используемым методам; решения по организационной  структуре, системам стимулирования и  подчиненности • КОНТРОЛЬ. Установление критериев измерения достигнутых  индивидом и группами результатов; создание информационной системы • КОРРЕКЦИЯ. Типы действий, требуемые в отношении индивидов  и групп, не выполнивших задания

ПРОБЛЕМЫ  ВНУТРЕННЕЙ ИНТЕГРАЦИИ

• ОБЩИЙ ЯЗЫК И  КОНЦЕПТУАЛЬНЫЕ КАТЕГОРИИ • Выбор методов  коммуникации; определение значения используемого языка и концепций • ГРАНИЦЫ ГРУПП  И КРИТЕРИИ ВХОЖДЕНИЯ И ВЫХОДА ИЗ ГРУПП. Установление критериев членства в организации и ее группах • ВЛАСТЬ И СТАТУС. Установление правил по приобретению, поддержанию и потере власти; определение  и распределение статусов в организации • ЛИЧНОСТНЫЕ ОТНОШЕНИЯ. Установление правил об уровне и характере  социальных отношений в организации  между полами, возрастами и т.п.; определение  допустимого уровня открытости на работе • НАГРАЖДЕНИЯ И  НАКАЗАНИЯ. Определение желательного и нежелательно поведения • ИДЕОЛОГИЯ И  РЕЛИГИЯ. Определение значения вещей, не поддающихся объяснению и неподвластных  контролю со стороны организации; вера как снятие стресса

 

 

 

 

 

 

 

 

Члены организации  должны знать реальную миссию своей  организации, а не то, что нередко  декларируется с высоких трибун для акционеров и общественности. Это поможет им сформировать понимание  собственного вклада в выполнение организацией своей миссии.

В любой организации  работники должны участвовать в  следующих процессах:

1) выделять  из внешнего окружения важное и неважное для организации;

2) разрабатывать  пути и способы измерения достигнутых результатов; 

3) находить  объяснения успеху и неудаче в достижении целей.

На формирование организационной культуры, ее содержания и отдельных параметров влияет ряд  факторов внешнего и внутреннего  окружения, но на всех стадиях развития организации личная культура ее руководителя (его личная вера, ценности и стиль  поведения) во многом определяют культуру организации. Особенно сильным такое  влияние бывает в том случае, если организация находится в стадии становления, а ее руководитель обладает выдающимися личностными и профессиональными  способностями.

Формирование  в организации определенной культуры связано со спецификой отрасли, в  которой она действует, со скоростью  технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребителей и т.п. Известно, что компаниям  отраслей "высокой технологии" присуще наличие культуры, содержащей "инновационные" ценности и веру "в изменения". Однако эта черта  может по-разному проявляться  в компаниях одной и той  же отрасли в зависимости от национальной культуры, в рамках которой организация  функционирует.

Организация растет за счет привлечения новых  членов, приходящих из организаций  с другой культурой. Новые члены  организации, хотят они этого  или нет, приносят с собой груз прошлого опыта, в котором нередко  таятся "вирусы" других культуры. Иммунитет организации от подобных "инфекций" зависит от силы ее культуры, которая определяется тремя моментами:

- "глубиной";

- той степенью, в какой ее разделяют члены  организации;

- ясностью  приоритетов.

"Глубина"  организационной культуры определяется  количеством и устойчивостью  важнейших убеждений, разделяемых  работниками. Культуры со многими  уровнями убеждений и ценностей  имеют сильное "влияние на  поведение в организации. В  некоторых культурах разделяемые  убеждения, верования и ценности  четко ранжированы. Их относительная  важность и взаимосвязь не  уменьшают роли каждой их них. В других культурах относительные приоритеты и связи между разделяемыми ценностями носят размытый характер. Четкая приоритетность убеждений оказывает больший эффект на поведение людей, так как они твердо знают, какая ценность должна преобладать в случае ценностного конфликта.

Таким образом, сильная культура имеет более  глубокие корни в сознании людей, она разделяется большим числом работников и в ней более четко  определены приоритеты. Соответственно, такая культура имеет более глубокое влияние на поведение работников в организации.

Сильная культура не только создает преимущества для  организации, но может также выступать  серьезным препятствием на пути проведения организационных изменений. "Новое" в культуре вначале всегда слабее. Поэтому оптимальной для реорганизации, по-видимому является умеренно сильная организационная культура.

Среди методов  поддержания организационной культуры следует отметить следующие:

1. Декларируемые  менеджментом лозунги, включающие  миссию, цели, правила и принципы  организации, определяющие ее  отношение к своим членам и обществу;

2. Ролевое  моделирование, выражающееся в  ежедневном поведении менеджеров, их отношении и общении с  подчиненными. Лично демонстрируя  подчиненным поведенческие нормы  и концентрируя их внимание  на этом поведении, например, на  определенном отношении к клиентам  или умении слушать других, менеджер  помогает формировать определенные  аспекты организационной культуры.

3. Внешние  символы, включающие систему поощрения,  статусные символы, критерии, лежащие  в основе кадровых решений.  Культура в организации может  проявляться через систему наград  и привилегий. Последние обычно  привязаны к определенным образцам  поведения и, таким образом,  расставляют для работников приоритеты  и указывают на ценности, имеющие  большее значение для отдельных  менеджеров и организации в  целом. В этом же направлении  работает система статусных позиций  в организации. Так, распределение  привилегий (хороший кабинет, секретарь,  автомобиль и т.п.) указывает на  роли и поведение, более ценимые  организацией.

4. Истории,  легенды, мифы и обряды, связанные  с возникновением организации,  ее основателями или выдающимися  членами. Многие верования и  ценности, лежащие в основе культуры  организации, выражаются не только  через легенды и мифы, становящиеся  частью организационного фольклора,  но и через различные ритуалы,  обряды, традиции и церемонии.  К обрядам относятся стандартные  и повторяющиеся мероприятия  коллектива, проводимые в установленное  время и по специальному поводу  для оказания влияния на поведение  и понимание работниками организационного  окружения. Ритуалы представляют собой систему обрядов, даже определенные управленческие решения могут становиться организационными обрядами, которые работники интерпретируют как часть организационной культуры. Такие обряды выступают как организованные и спланированные действия, имеющие важное "культурное" значение, их соблюдение влияет на самоопределение и лояльность работников своей организации.