Организационная культура предприятия ЗАО «Тандер»

 

В таблице 2 приведен анализ персонала сети «Магнит» по одному из общих признаков – возрасту.

Приведенные в  таблице 2 данные позволяют сделать  вывод о том, что за исследуемый  период ощутимо повысилась доля сотрудников  компании в возрастных границах 20-30 лет, и также снизилась доля работников предпенсионного и пенсионного возраста. Эти факторы привели к тому, что средний возраст сотрудников сети «Магнит» снизился на 0,5 года и составил ровно 29 лет.

Далее необходимо проанализировать качественный состав трудовых ресурсов сети «Магнит», т.е., распределение работающих по уровню образования и по стажу работы (см. таблицы 3–4).

Как видно из представленных данных, в качественном отношении среди сотрудников  сети «Магнит» преобладают (более половины от всей численности) работники со средним  и средне-специальным образованием, чуть более трети – это сотрудники с высшим образованием. Удельный вес групп сотрудников по образованию за исследуемый период практически не менялся.

 

Таблица 3 Распределение персонала сети «Магнит» по образованию

Группы сотрудников  по образованию:	Численность сотрудников  на конец года, чел.		Удельный вес, %
	2011г.	2012 г.	2011 г.	2012 г.
начальное	67	67	3,7	3,5
незаконченное среднее	121	148	6,6	7,6
среднее, среднее  специальное	995	1035	54,4	53,5
высшее	645	685	35,3	35,4
Итого	1832	1890	100	100

 

Таблица 4 Распределение персонала  сети «Магнит» по общему трудовому  стажу

Группы сотрудников  по стажу, лет	Численность рабочих на конец  года, чел.		Удельный вес, %
	2011 г.	2012 г.	2011 г.	2012 г.
До 5	266	386	14,7	20,1
От 5 до 10	293	293	16,2	15,3
От 10 до 15	359	373	19,9	19,4
От 15 до 20	519	492	28,7	25,7
Свыше 20	373	366	20,6	19,4
Итого	1832	1890	100	100

 

Что касается стажа  сотрудников сети «Магнит» (учитывается  общий стаж по записям в трудовой книжке, а не только стаж работы на исследуемом  предприятии), то необходимо отметить, что значительная доля работающих обладает длительным стажем работы – в совокупности, сотрудников, имеющих трудовой стаж более 10 лет на предприятии – 69%, хотя в 2010-м году этот показатель снизился до 64%. Соответственно, возросло количество малоопытных сотрудников (со стажем до 5 лет) с 20 человек в 2009 г. до 29 человек в 2010 г.

Таким образом, на основании краткой характеристики компании ЗАО «Тандер» и проведенного анализ содержания структуры, можно  говорить о сильной организационной культуре. «ЗАО «Тандер» – демократичная компания, в которой уважают личность и ценят лучшие человеческие качества и черты.

 

2.3 Рекомендации  по совершенствованию организационной  культуры ЗАО «Тандер» (сеть магазинов  «Магнит»)

 

Компания ЗАО «Тандер» имеет сложившуюся организационную культуру. Перед руководством организации стоит задача сохранения и поддержания культуры, а также задача ее изменения и совершенствования.

В компании ЗАО «Тандер» для управления организационной  культурой используются следующие подходы:

1. через публичные заявления, личный пример высшего руководства;

2. через манипулирование символами и вещами материального мира организации.

Первый подход представляет собой как бы видение свыше, которое  должно вызывать энтузиазм у большинства членов организации. Руководитель-лидер воодушевляет и претворяет в жизнь фундаментальные ценности организации. Это предполагает наличие очевидных и искренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит.

Применение второго принципа начинается с другого конца организации, с её нижних уровней. В данном случае большое внимание уделяется деталям реальной жизни в организации. Менеджеры отслеживают процессы, происходящие в организации, стараясь при этом шаг за шагом управлять культурой организации.

Действенные средства второго  подхода – манипулирование символами  и вещами материального мира организации, создание и выработка образцов поведения, введение шаг за шагом условий  взаимодействия. Действия менеджеров в организации находятся в соответствии с заявляемыми ими ценностями, что, безусловно, способствует развитию культуры и её усилению.

Компания не может функционировать, если его работники не владеют, помимо набора необходимых умений и навыков, сводом писанных и неписанных правил, законов жизни данного предприятия, не выбирают определённого отношения к своей работе, к своей организации, коллегам и клиентам. Именно вместе эти навыки, умения, взгляды, нормы поведения и правила создают корпоративную культуру организации. К ведущим факторам, определяющим корпоративную культуру ЗАО «Тандер», относятся ценности, указываемые высшим руководством. Имеется в виду отношение к клиентам, государственным учреждениям, стремление к мировым стандартам и расширению своих услуг, системам обучения, нормам поведения и ряду других ценностей.

Успех предприятия может  в большей степени зависеть от силы корпоративной культуры, чем  от многих других факторов организации. Сильные корпоративные культуры облегчают коммуникацию и процесс  принятия решений, упрощают сотрудничество на основе доверия. Наиболее важным фактором сильной корпоративной культуры является её неформальное воздействие на молодых работников, опосредованное развитие их личных и профессиональных качеств через работающие правила и нормы, носителем которых является персонал, его ведущие специалисты и опытные “кадровые” работники.

Предлагаются  некоторые конкретные мероприятия  по изменению

 организационной культуры:

1 организация конкурсов профессионального мастерства среди работников компании, установление особого ритуала поощрения лучших по профессии, возможно определение “человека года” компании. Главное здесь - система публичного поощрения, лучше с приглашением членов семьи;

2 установление льгот и поощрений для сотрудников, проработавших в компании определённое число лет;

3 расширение ассортимента услуг, оказываемых службами организации (юридической, информационной, технической, транспортной и др.) своим сотрудникам;

4 расширение выпуска рекламных материалов и сувенирных изделий для сотрудников компании (часы, галстуки, записные книжки и пр.);

5 установление Дня рождения компании со статусом выходного дня для сотрудников (по возможности);

6 поддержка сотрудников в формировании их страховых и пенсионных фондов;

7 создание системы сбора и реализации предложений и просьб сотрудников предприятия (порядок, сроки, соответствующие распоряжения).

Понятно, что это условное перечисление, поскольку возможны и  другие мероприятия. Главное, чтобы  все они были направлены на формирование уважения к компании, с которой связана жизнь каждого сотрудника, искреннего желания работать в ней долго и плодотворно.

Таким образом, из всего выше сказанного можно сделать вывод, что управление организационной  культурой должно носить целенаправленный характер. Управление культурой необходимо для ее поддержания, развития, изменения. Оно включает усиление или ослабление культуры, адаптацию людей в культуре.

 

В «ЗАО «Тандер» управление организационной культурой осуществляется через публичные заявления, личный пример высшего руководства; через манипулирование символами и вещами материального мира организации. В данном разделе дается ряд рекомендаций по проведению изменений в культуре компании, осуществление которых может способствовать усилению корпоративного духа.

 

Заключение

 

Организационная культура – это система общественно-прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией, перспектив развития.

Потребность в изучении корпоративной  культуры объясняется реальной ситуацией  на современных российских предприятиях, многие из которых, достигнув экономической стабильности, нуждаются в укреплении и сплочении коллектива, нахождении дополнительных (помимо материальных) способов мотивации работников, в создании благоприятного социально-психологического климата.

В курсовой работе были освещены важнейшие аспекты проблемы организационной  культуры и её влияния на эффективность  деятельности организации, а также  предпринята попытка оценить  организационную культуру компании ЗАО «Тандер» (сеть магазинов «Магнии») на основе главных её параметров.

ЗАО «Тандер» (сеть магазинов  «Магнии») – компания, в которой  уважают личность человека, ценят  лучшие человеческие качества и черты. Эта компания может по праву считаться  демократичной, так как давление руководителя на подчиненных не ощущается.

Компания ЗАО «Тандер» (сеть магазинов «Магнии») имеет  уже сложившуюся организационную  культуру. Перед руководством ЗАО  «Тандер» (сеть магазинов «Магнии») стоит задача сохранения и поддержания  культуры, а также задача ее изменения и совершенствования. Важно понять, что процесс изменения культуры организации требует тщательной подготовки. Изменения организационной структуры и методов управления всегда затрагивают условия жизни и деятельности людей. Изменения всегда порождают чувство неуверенности. От способностей менеджеров и всего коллектива, которые должны проявить гибкость и изобретательность, зависит, насколько безболезненно будут восприняты и пережиты эти изменения.

В работе произведен анализ культуры компании ЗАО «Тандер» (сеть магазинов «Магнии»), предложены практические рекомендации по использованию результатов исследований. Менеджменту предприятия необходимо осуществить следующие изменения в организационной культуре: организовать конкурсы профессионального мастерства среди работников компании; установить льготы и поощрения для сотрудников, работающих в компании длительное время; расширить ассортимент услуг, оказываемых службами организации, своим сотрудникам; расширить выпуск рекламных материалов и сувенирных изделий для сотрудников компании и др.

 

Список  используемой литературы

 

1 Алавердов А. Р. Управление персоналом : учеб. пособие / А. Р. Алавердов. – М. : Маркет ДС, 2012. – 304 с.

2 Аширов Д. А. Управление персоналом : учеб. пособие / Д. А. Аширов. – М. : Проспект, 2011. – 432с.

3 Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами / М. Армстронг.

4 Байхэм С. У., Смит Б. Одри, Пизи Дж.М. Воспитай своего лидера. Как находить, развивать и удерживать в организации талантливых руководителей / У. С. Байхэм, О.Б.Смит, М. Дж. Пизи. – М.: Вильямс, 2012. – 416с.

5 Базарова Т.Ю., Еремива Б.Л. Управление персоналом. - М., 2011.

6 Герчикова И.Н. Менеджмент.

7 Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления.

8 Кибанов А.Я. Управление персоналом.

9 Конституция Российской Федерации.

10 Кротова Н. В., Клеппер Е. В. Управление персоналом: учебное пособие Н.В.Кротова, Е.В.Клеппер.– М. :Финансы и статистика, 2006. – 327с.

11 Лукичева, Л.И. Управление персоналом: курс лекций; практические задания / Л.И.Лукичева; Под. ред. Ю.П. Анискина. - М.: Омега- Л, 2011. - 264с.

12 Марра Р., Шмидт Г. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики. – М., 2011. – С.78.

13 Магура М.И., Курбатова М.Б. Оценка работы персонала. – М., 2011. 7. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. - М., 2004.

14 Нессонов, Г.Г Управление персоналом коммерческой организации / Г.Г. Нессонов. - М.: «Триада», 2004. – С.21.

15 Питерс Т. «Профессиональная сервисная фирма: 50 верных способов превратить отдел в профессиональную сервисную фирму, которую отличают инициативность и оригинальность!» – М.: ООО Издательский дом «Вильямс»

16 Трудовой кодекс Российской Федерации - М.: ООО «Витрэм»

17 Федорова Н. В., Минченкова О. Ю. Управление персоналом организации : учеб.пособие, 4-е изд., перераб. и доп. / Н. В.Федорова, О. Ю. Минченкова. – М. : КноРус, 2011. – 512 с.

18 Чендлер С., Ричардсон С. «100 способов мотивации персонала: Как стать хорошим руководителем и не свести с ума окружающих»