Организационная культура в фирме

 

Оглавление

 

Введение

Общий кризис в России коснулся всех сфер деятельности,  лишь немногие предприятия сохранили  свой потенциал и продолжают развиваться  в этих условиях.

Многим предприятиям в этих условиях приходится перестраивать  свою управленческую деятельность. При этом одной из причин  «выживаемости» многих предприятий является эффективное организационное поведение, т. е. основой организации  теперь становится новая организационная психология управления, ориентированная на раскрытие человеческих ресурсов.

Незаметный для неопытного глаза процесс потери интереса работника  к труду, его пассивность приносит такие отрицательные результаты, как текучесть кадров. Руководитель вдруг обнаруживает, что ему приходится вникать во все детали любого дела, выполняемого подчиненными, которые, в свою очередь, не проявляют ни малейшей инициативы. Эффективность организации падает.

Для преодоления сложившейся  ситуации необходимо создавать на предприятии  такую систему стимулирования труда, которая удовлетворит цели как работников так и организации.

Предметом изучения данной контрольной работы является управление организационным поведение на основе материального стимулирования труда  работников в рамках бюджетного предприятия  в современных условиях хозяйствования.

Задача данной контрольной работы состоит в том, чтобы, овладев теоретическими знаниями в области материального стимулирования труда , проанализировать данный вопрос на конкретном предприятии.

Данная контрольная  работа состоит из двух частей. В  первой части отражаются основные теоретические аспекты изучаемой проблемы. Во второй части рассматривается ее практическая реализация в рамках  бюджетного предприятия «Дом интернат для престарелых и инвалидов» (ДИПИ).

Научно – методологическую основу контрольной работы составляют основные выводы и ключевые положения ученых экономистов, посвященные вопросам организационного  поведения, нормативно – правовые акты действующего Российского законодательства. В работе также использованы отчеты предприятия ДИПИ по основным показателям его деятельности.

Содержание данной контрольной работы основывается на методологии диалектического материализма, анализе и синтезе, сравнительном, графическом и др. общенаучных методах.

Характеристика анализируемой организации

Организационная структура-это поведенческая система, это люди и их группы, постоянно вступающие в различные взаимоотношения для решения общих задач.

Каждая организация  имеет свою организационную структуру, которая определяет, кто и на каком  уровне принимает решения, кто кому докладывает о ходе их выполнения, кроме того, существует индивидуальная или коллективная ответственность за реализацию поставленных задач. Организационной структурой обычно определяется место конкретного подразделения в организационной иерархии, формальный лидер этого подразделениям его взаимоотношения с другими структурными единицами организации. 
Организации вырабатывают также формально установленные правила (например, правила внутреннего трудового распорядка), различного рода положения и предписания с тем, чтобы стандартизировать поведение работников в организации. Чем больше существует формально установленных в организации норм и правил, тем с большей уверенностью можно считать, что поведение членов группы, являющейся частью данной организации, будет предопределено этими нормами, т.е. будет являться относительно постоянным и предсказуемым.

Имеющиеся в  распоряжении организации ресурсы (работники, деньги, сырье и материалы, оборудование и др.): их достаточность  или ограниченность оказывают существенное влияние на специфику работы организации и всех ее подразделений. Так, например, избыток рабочей силы, как правило, сопровождается нерациональным ее использованием и снижением эффективности работы, в то время как дефицит рабочей силы может сопровождаться чрезмерным повышением интенсивности труда, браком в работе и преждевременным «износом» рабочей силы. Недостаток других ресурсов — денег, современного оборудования и сырья — нередко может сопровождаться созданием конфликтной ситуации внутри организации (как между ее подразделениями, так и внутри их), усилением борьбы за распределение и перераспределение имеющихся ограниченных ресурсов. 
Фактор, определяющий эффективность работы группы, — выработанная в организации система оценки работников и их поощрения.

Поведение людей в группе во многом будет определяться и неписаными нормами и правилами, сложившимися в организации, т.е. организационной культурой организации, к которой эта группа принадлежит. Обычно работники постигают организационную культуру своей организации спустя несколько месяцев работы в ней. Они начинают понимать, как вести себя в данной организации, чтобы достичь успеха и избежать излишних неприятностей, насколько честно и искренне следует вести себя в той или иной ситуации, где и какие вопросы можно задавать, а где лучше воздержаться от неуместных вопросов, как принято одеваться в данной организации, иногда даже на каких автомобилях принято ездить.

Работники организации  являются основным ее капиталом, так  как именно от них зависит достижение целей организации. Для того чтобы работники стремились к достижению целей организации необходимо, чтобы та, в свою очередь, мотивировала их на это. Под мотивацией в данном случае понимается процесс побуждения себя или других к деятельности для достижения личных целей и (или) целей организации.

Рассмотрим  рабочую группу на примере организации  социального обслуживания «Дом интернат для престарелых и инвалидов».

Работа группы заключается в уходе за престарелыми и инвалидами. Специфика работы такова, что 80% проживающих в данном учреждении лежачие люди, т.е. за ними нужен постоянный уход. В связи с этим рабочий персонал состоит в основном из санитарок, которыми руководит старшая медицинская сестра. На  данном предприятии очень большая текучесть кадров, так как заработная плата не велика, и с таким контингентом людей не каждый может работать.

Характеристика  рабочей группы ДИПИ:

Возрастной и половой  состав кадров ДИПИ по состоянию на 1.01.2012 г. Молодые специалисты в возрасте до 31 года составляют 10%, работники в возрасте от 31 года до пенсионного возраста – 65% и 25% - работники пенсионного возраста. Приведенные данные свидетельствуют, что каждый пятый работник предприятия относится к категории «молодых специалистов». Работа по набору «молодых специалистов» и «обмолаживанию» коллектива будет продолжена и в дальнейшем. Далее проанализируем средний стаж работы персонала организации по состоянию на 01.01.12г.

Таблица: Стаж персонала ДИПИ по категориям работников

Категория работников	Едм. изм.	На 01.01.12г.
Обслуживающий персонал:	Лет	10
Руководители	Лет	3
Специалисты	Лет	2
рабочие	Лет	2

Достаточным опытом на предприятии обладает только обслуживающий персонал. Структура кадров предприятия, отображенная в таблице, показывает, что средний стаж работы на предприятии – руководителей 3 года, специалистов 2 года, рабочих 2 года, а это значит, что поставленные задачи перед персоналам предприятия будут решены в более длительный срок. К общепринятым в настоящее время требованиям: четкой дисциплины, высоким исполнительским качествам, ответственности, инициативе и творческой заинтересованности в самом труде добавляются такие как самомотивация, гибкость, организаторские способности, готовность и способность к профессиональному развитию, умению ставить и решать проблемы, распределять время, действовать в экстремальных ситуациях.

За каждым членом группы закреплены определенные роли. При этом не возникает проблем, если каждый постоянно играет только одну роль. В действительности же все намного сложнее. Каждому из нас приходится играть не одну, а несколько ролей. Например, старшая медсестра одновременно является председателем комиссии по разрешению трудовых споров, членом комиссии по высвобождению рабочей силы с предприятия. К тому же она может выполнять еще целый ряд социальных ролей: жены, матери, дочери, сестры, а также председателя садового товарищества. В ряде случаев эти роли могут оказаться несовместимыми и противоречить одна другой. Там, где поведение работника приходит в противоречие с тем, чего от него ожидают окружающие, возникает ролевой конфликт. Типичный пример: работающая женщина, которой с трудом удается совмещать успешное выполнение своей роли на производстве с теми стереотипами, которые существуют в обществе и семье относительно ее роли жены и матери.

Принято считать, что  чем более сплоченной является группа, тем выше эффективность ее работы. Однако далеко не всегда данная закономерность является универсальной. Зависимость между сплоченностью группы и производительностью ее членов будет определяться также тем, насколько нормы поведения, принятые в группе, нацелены на достижение высоких результатов ее работы. Например, если неформальные нормы и правила, сложившиеся в коллективе (ранее мы отмечали, что эти нормы могут даже в большей мере определять поведение людей, чем формально установленные нормы и правила работы), допускают нерациональное использование рабочего времени, брак в работе, присвоение коллективной собственности в личных целях и если при этом такие нормы устраивают большинство членов коллектива, то усиление сплоченности членов подобной группы вряд ли будет сопровождаться повышением эффективности работы. Таким образом, менеджеры должны позаботиться не только о сплоченности групп, но и о выработке таких норм поведения, которые в максимальной степени способствовали бы обеспечению их эффективной работы.                     

 

Характеристика применяемых методов мотивации трудового поведения

Работники организации  являются основным ее капиталом, так  как именно от них зависит достижение целей организации. Для того чтобы  работники стремились к достижению целей организации необходимо, чтобы та, в свою очередь, мотивировала их на это. Под мотивацией в данном случае понимается процесс побуждения себя или других к деятельности для достижения личных целей и (или) целей организации.

Все работающие на предприятии по признаку принадлежности к процессу производства делятся на 2 категории: обслуживающий персонал, занятый обслуживанием проживающих и административный персонал.

  Также все работники  делятся на руководителей, специалистов  и рабочих. Численность к годовому отчету за 2012 год составила:

Обслуживающий персонал		Администрация
Средний персонал	Младший персонал	Специалисты	Руководители	Рабочие	Всего администрации
25	70	20	8	9	37

Численность всего по предприятию составила 132 человека.   Отсюда удельный вес руководителей в общей численности работающих – 6%, специалистов - 15%, обслуживающего персонала - 73%, рабочих - 6%. Следовательно, основную часть работающих на предприятии составляет обслуживающий персонал, непосредственно осуществляющие производственный процесс.

Необходимо отметить, что на протяжении последних 3 лет на предприятии наблюдается постепенное сокращение численности персонала, обусловленное передачей некоторых услуг на аутсорсинг:

Среднесписочная численность ДИПИ по годам           

Годы	2010	2011	2012
Численность	198	150	140

Несмотря на сокращение работающих за последние три года, по мнению руководства ДИПИ, кадровый потенциал предприятия не улучшился.

Как планируется и  ожидается, последующие изменения  в составе штата организации не будут столь драматичны, несмотря на продолжающуюся реорганизацию. Скорее произойдут структурные изменения в составе рабочей силы. А именно, планируется в общей численности персонала увеличить долю обслуживающего персонала и уменьшить долю административного персонала, при этом несколько уменьшив общую численность персонала предприятия.

Основные направления  кадровой политики предприятия можно  сформулировать следующим образом:

1. формирование оптимальной численности работающих;
2. регулярное повышение квалификации специалистов;
3. обновление и омоложение персонала.
4. Увеличение заработной платы.

Главные цели подбора  и подготовки кадров - поиск и  обучение людей, способных качественно обслуживать проживающих.

На предприятии существует текучесть кадров, за 2012 год на предприятии 76% от числа работающих уволилось, 77% от числа работающих было принято. Данное обстоятельство говорит о том, что на предприятии нет политики, направленной на сохранение рабочей силы. Это в свою очередь ведет к снижению производительности труда.

В настоящий момент в ДИПИ действует только материальное денежное стимулирование труда, которое выражается прежде всего в заработной плате, различных доплат к ней, премий.

Оплата труда каждого  работника зависит от качества выполняемой работы и максимальным размером не ограничивается.

В ДИПИ действует сдельно-премиальная, повременно-премиальная, , контрактная форма оплаты труда и должностные оклады.

Труд рабочих оплачивается в основном в сдельно-прогрессивной  форме. То есть их заработная плата пропорциональна объему выполненных ими работ.

Труд обслуживающего персонала оплачивается в форме повременно-премиальной и повременной окладной заработной платы.