Организационная культура

Адхократическая – высокий уровень адаптации к внешней среде, ориентация на новаторство и изменение, отсутствие централизованной системы власти, поощрение риска и ориентация на риск, акцент на индивидуальные достижения работников, производство оригинальных, эксклюзивных продуктов, творческое отношение к работе. Стиль управления-либеральный, наличие текучести властных полномочий, не ориентированы на долгое пребывание на рынке (туристическое агентство).

Иерархическая – четкое следование правилам, узкая  специализация деятельности, наличие  многоуровневой системы управления, наличие многоуровневой системы  согласования и контроля качества, наличие большого количества правил и стандартов, обезличивание. Стиль  управления – жесткий, авторитарный, авторитет руководителя базируется на его формальной, номинальной должности, то есть на его формальных полномочиях. Орг. Система стимулирования – материальная (политическая организация, государственный  орган, муниципалитеты).

10. Типология культуры по полу.

Типология Мэлок и Паркин.

- джентельменский клуб  – женщины на второстепенных  ролях.

- казарма – доминирующее  положение у мужчин, женщины –  обслуживающий персонал (машинисты  электропоездов).

- спортивная раздевалка  – возможности как мужчины, так и женщины. Выигрывают женщины.

- слепота к фактору  пола – одинаковые требования  к профессиональным качествам как мужчины, так и женщины. Хорошую карьеру женщина может сделать при жестком характере и отсутствии личной жизни. (израильская армия).

- лже-поддержка – большое количество дискуссий, демонстрация приверженности идеям равноправия сторон. Женщина занята проектированием, к ней прислушиваются, а на самом деле решения принимаются мужчиной (политические организации).

- смышленный мачо – присутствие постоянного стресса, связанного с необходимостью обеспечивать высокий показатель деятельности. Выдержать такое смогут только мужчины, которые используют сильную загруженность по работе, чтобы удержать женщину на домашней работе.

 

11. 4 типа орг.культуры по Камерону и Куину.

 

Клановая, рыночная, адхократическая, рыночная.

Клановая – корпоративная  ценность – преданность делу, верность компании, сплоченность, соучастность, верность традициям, групповые формы поощрения и наказания, восприятие потребителей как партнеров, разделение ценностей и целей. Стиль управления – авторитарный, но авторитет базируется на уважении к личным качествам руководителя (семейное предприятие).

Рыночная – альтернативный набор деятельности, ориентация на результат и лидерство на рынке, стремление к опережению конкурентов, ориентация на увеличение проводимых операций. Стиль управления – демократический, авторитет руководителя базируется на профессиональных управленческих или  предпринимательских качествах (любая  компания, продающая технику).

Адхократическая – высокий уровень адаптации к внешней среде, ориентация на новаторство и изменение, отсутствие централизованной системы власти, поощрение риска и ориентация на риск, акцент на индивидуальные достижения работников, производство оригинальных, эксклюзивных продуктов, творческое отношение к работе. Стиль управления-либеральный, наличие текучести властных полномочий, не ориентированы на долгое пребывание на рынке (туристическое агентство).

Иерархическая – четкое следование правилам, узкая специализация  деятельности, наличие многоуровневой системы управления, наличие многоуровневой системы согласования и контроля качества, наличие большого количества правил и стандартов, обезличивание. Стиль управления – жесткий, авторитарный, авторитет руководителя базируется на его формальной, номинальной должности, то есть на его формальных полномочиях. Орг. Система стимулирования – материальная (политическая организация, государственный  орган, муниципалитеты).

 

12. Контркультура и ее значение для организации.

Контркультура – это субкультура  отдельных сотрудников, отвергающих  основные ценности и предлагающих вместо них свои собственные.

Контркультура появляется тогда, когда индивиды или группы находятся  в условиях, которые, как они чувствуют, не могут обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения. Некоторые  конркультурные группы могут стать достаточно влиятельными в ходе масштабных трансформаций, связанных со значительными изменениями в природе, конструкции и характере организации. Среди них могут быть выделены следующие виды:

- прямая оппозиция доминирующей  культуре,

- оппозиция структуре  власти,

- оппозиция к образцам  поведения.

Контркультура хоть и стоит  в оппозиции к доминирующей культуре, но в итоге лучшее в контркультуре  вливается в общий поток не проходящей культуры и становится в  один ряд с вечными классическими  ценностями.

Контркультура является призывом к помощи в период стресса или  кризиса, то есть когда существующая система разрушается и люди пытаются восстановить хоть какой-то контроль за своей жизнь в обществе.

13. Способы формирования миссии в организации

Б. Нанус выделил стадии в разработке миссии организации:

1) оценка имеющихся ресурсов: каким бизнесом занимается компания, какие ценности исповедует, насколько эти ценности разделяются работниками?

2) проверка реальности: есть  ли у компании крупные клиенты,  насколько они удовлетворены  работой?

3) определение контекста  видения: какие процессы в будущем могут повлиять на деятельность компании?

4) разработка альтернатив  миссии и выбор лучшей.

 

Х.Бордас:

1)тема взаимоотношений  в семье,

2)значение пола,

3)влияние географии, места  жительства,

4) культурный аспект,

5) влияние поколения.

Содержание миссии определяется исходя из следующего:

1)миссия должна легко  восприниматься,

2)в основе должны лежать  задачи удовлетворения интересов  и запросов потребителя,

3)вопрос: почему потребители  будут покупать товары и услуги  данного предприятия, а не у другого?

 

Формулировка миссии должна содержать следующие элементы:

1)ответ на вопрос о  деятельности компании,

2)задачи предприятия,

3)отношения внешней среды  к предприятию,

4)культура предприятия,  его положение и имидж.

 

14. Организационная культура как совокупность локальных  субкультур.

Организация представляет собой  совокупность совместно работающих групп, воздействующих на культуру и  поведение организации в целом. Внутри организации формируются  различные группы на основе профессиональных признаков, пространственной близости, общей судьбы, одинакового производственного  опыта и т.д. Внутри организации  может быть много локальных культур, отражающих дифференциацию культуры по уровням, отраслям, отделам, называемых субкультурами.

Субкультура – это совокупность ценностей, отличающих одну подгруппу  внутри организационного коллектива от другой.

С точки зрения доминирующей культуры и культур можно выделить некоторые важные особенности орг.культуры:

- она состоит из нескольких  взаимосвязанных, а иногда и  противоречивых субкультур,

- может разъединять, а  не объединять коллектив,

-культурные механизмы  могут использоваться для понижения  значимости целей, поставленных  высшим руководством,

- орг культура порой отступает от выполнения одной из основных своих функций – контроля за деятельностью членов организации.

Культура организации  состоит из отдельных самостоятельных  локальных субкультур, принадлежащим  различным функциональным блокам (производство, коммерция, финансы), различным категориям работников (руководители, специалисты, рабочие), различным территориальным  подразделениям организации.

Среди множества типов  субкультур можно выделить по крайне мере три:

1)субкультура отдельной  части организации, в которой  приверженность ключевым корпоративным  ценностям выражена больше.

2)субкультура, воспринимающая  ценности доминирующей культуры  и свои собственные

2)контркультура с противоречащими  ценностями.

 

15. Цели  как часть организационной культуры. Требования к эффективному целеполаганию в компании.

Цель – субъективное отражение  в психике человека объективно существующих возможностей для достижения результатов  деятельности.

Целеполагание зависит от:

- специфики отрасли,

- особенности природных  и человеческих ресурсов того  региона, в котором компания  осуществляет свою деятельность,

- особенности налогообложения,  правовой и законодательной базы  на территории государства, в  котором компания осуществляет  свою деятельность,

- степень социальной зрелости  потребителей и производителей,

- экономические возможности  конкретной организации.

Требования к целям:

- цели должны соответствовать  миссии компании и способствовать  ее развитию и реализации,

-  цели не должны  быть взаимоисключающими и противоречивыми,

- цели должны быть выстроены  в иерархичной последовательности  от самых глобальных до посредственных,

- цели должны быть понятными,  достижимыми (60 процентов сотрудников  должны с ними справляться),

- соподчинение целей организации  и личных целей сотрудников.

 

Гурней выделил 4 типа целей:

- стремление к безопасности,

- стремление к повышению  жизненного уровня,

- стремление к власти,

- стремление повысить  и укрепить престиж.

 

- цели должны быть специфическими, то есть ориентированными на  развитие креативных способностей  сотрудников, они должны быть  конкретными, ориентированными на  развитие интеллектуальных способностей,

-цели должны поддерживаться  и контролироваться организацией.

Друкер – целеполагание на основе 3 элементов:

- ясные, измеримые цели  с возможностью учета в них  потребностей сотрудника,

- разработка и доведение  до сотрудников системы вознаграждения  до начала работы,

- разработка объективной  системы оценки результата и  доведение ее до сотрудников.

Цели должны быть обязательно  связаны с экономическим развитием, оптимизацией производственного процесса и с персоналом.

31. Управление коммуникативными моделями поведения сотрудников в компании.

1) Познавательная модель  общения – ее используют, если  хотят передать информацию и  расширить информационный фонд  друг друга. Необходимо задействовать  познавательные возможности партнеров,  их интеллектуальные способности. 

- отчет о деятельности,

- сообщение о результатах  деятельности,

- общение по результатам  изученных первоисточников.

2) Убеждающая модель общения  – вызвать у партнера определенные  чувства и сформировать определенные  ориентации и установки.

- торжественная речь,

- поздравление,

- напутствие,

- комплимент.

3) Экспрессивная модель  общения – передать чувства,  переживания, сформировать психоэмоциональный  настрой.

- рассказ о собственных  переживаниях и чувствах,

- мотивированный призыв,

- анализ возможных последствий.

4) Суггестивная модель  общения – изменение мотивации  ценностных ориентаций и установок  личности.

5) Ритуальная модель общения  – закрепление и поддержание  нормы отношений, обеспечение  психорегуляции соц.психики в больших и малых группах.

- ритуальные акты,

- церемонии,

- обряды,

- обрядовые комплексы.

 

32. Этапы формирования  орг.культуры.

1) Выбор миссии организации,  определение стратегии, основных  целей и ценностей (приоритетов,  принципов, подходов, норм).

2) Изучение сложившейся  организационной культуры. Определение  степени соответствия ее с  выработанной руководством стратегии  развития предприятия, выявление  позитивных и негативных ценностей.

3) Разработка орг.мероприятий, направленных на формирование и развитие, и закрепление желательных ценностей и образцов поведения.

4) Целенаправленные воздействия  на орг культуру с целью изжить негативные ценности и развить установки,способствующие реализации разработанной стратегии.

5) Оценка успешности воздействий  на орг культуру и внесение необходимых коррективов.

33. Роль основателей организации  в развитии организационной культуры.

Влияние личности основателя организации на организационную  культуру проявляется в том, что  его основные убеждения, идеалы, мировоззрение  передадутся сотрудникам и всей организации, впоследствии будут транслироваться  через поколения работающих. Шейн считал, что основатель навязывает организации свои представления о целях, средствах их достижения, ценностях, обусловленных его личностью, собственной культурой.

Основатели компании обычно имеют общее представление о  том, как организация должна решать проблемы внешней адаптации (выработка  целей и стратегии развитии компании, разработка целей и средств достижения целей, выработка системы оценки деятельности компании, разработка корректирующих методов) и проблемы внутренней интеграции (орг.структура, кадровая политика, общий язык, методы совершенствования производства и персонала, межличностные отношения).

Основываясь на личном опыте, своем представлении о роли и  месте данной организации в мире, природе человеческих отношений, практике менеджмента и т.д., основатели компании вырабатывают основные принципы ее корпоративной  культуры и передают их членам организации при помощи ряда первичных (выделение объектов внимания, оценки и контроля руководителя, критерии распределения поощрений, намеренное создание образцов для подражания, стратегия разрешения критических ситуаций, критерии отбора при приеме на работу) и вторичных механизмов.