Организационная структура гостиницы

ФСУ предполагает разделение всей гостиничной деятельности, а  также внутренних процессов по направлениям, каждое из которых возглавляет функциональный руководитель. Такими направлениями  являются организация приема и размещения гостей, организация питания в гостинице, продвижение услуг гостиницы на рынок и организация маркетинговых исследований, организация учета и контроля за поступлением и использованием средств (бухгалтерия), управление человеческими ресурсами (отдел кадров), обеспечение технической и информационной поддержки внутренних операций и процессов и т.д. Функциональные руководители гостиницы не вмешиваются в дела друг друга, а их деятельность координируется директором гостиницы или его заместителем. Использование ФСУ способствует быстрому профессиональному росту функциональных руководителей, а также повышению оперативности и качества принятия решений внутри подразделений, поскольку руководители принимают решения в основном в той сфере, в которой наиболее компетентны.

Главным недостатком  использования ФСУ является тот  факт, что она делит единые процессы на множество различных операционных отрезков (мини-процессов). Это, хотя и  способствует повышению эффективности  их выполнения, однако ведет к снижению эффективности выполнения процесса в целом вследствие нарушения или ослабления взаимодействия функциональных подразделений. Поэтому для оптимизации работы ФСУ необходимо усиливать вертикальную и горизонтальную интеграцию для обмена информацией между функциональными направлениями.

В отличие от линейной структуры управления ФСУ допускает  связь руководителя с исполнителями  через менеджеров среднего, промежуточного звена. Они в свою очередь могут  часть своей ответственности  делегировать на нижестоящий уровень, выступая по отношению к нему в качестве функционального руководителя. Таким образом, один работник может одновременно подчиняться сразу нескольким функциональным руководителям. На практике это часто приводит к нарушению принципа единоначалия и распорядительства. В ФСУ ниже, чем в линейной системе управления, оперативность принятия решений, требующих участия представителей нескольких служб отеля, а также возможны конфликты интересов их руководителей.(приложение 2)

Линейно-функциональная структура управления (ЛфСУ)

Данная структура управления является одновременно развитием и комбинацией двух предыдущих структур. Основная цель ее построения — использование преимуществ ЛСУ и ФСУ. У линейного руководителя внутри его участка появляются функциональные звенья, менеджеры которых выступают его непосредственными советниками.

Например, у линейного  руководителя участка ресторанов и  баров могут быть сформированы звено  персонала по кухне (повара, кондитеры, работники по кухне), звено обслуживающего персонала ресторанов (официанты, бармены, метрдотели), хозяйственное звено (уборщики, посудомойки, инженеры), звено продаж и маркетинга, звено бухгалтерии, звено логистики (снабжение и склад). У менеджера службы номерного фонда появится звено бронирования, звено приема и размещения (администраторы

стойки, портье, кассир, консьерж, швейцары, подносчики багажа, посыльные), хозяйственное звено (горничные, инженеры), звено продаж и маркетинга, звено  бухгалтерии, звено логистики.

В ЛФСУ линейный руководитель участка разделяет общее управление своим подразделением по функциям. Он оказывает линейное воздействие на функциональных руководителей, а те в свою очередь осуществляют технологическое содействие исполнителям в выполняемых работах. Как и в линейной структуре управления, в ЛФСУ внутри подразделения функции управления полностью разделены и на руководителе лежит вся полнота ответственности за результаты работы. Ее использование способствует улучшению качества принятия управленческих решений в результате углубления специализации. В то же время применение ЛФСУ подразумевает усложнение структуры и увеличение численности управленческого штата.

Использование ЛФСУ или  отдельных ее элементов встречается  сегодня на практике в средних  и больших отелях, руководство  которых предпочитает управлять  бизнесом путем его структурирования не по функциональным критериям, а по центрам прибыли. Широкое распространение (в видоизмененной форме) ЛФСУ получила (и до сих пор находит) в эпоху процветания советских принципов хозяйствования, когда директор управлял отелем исключительно через аппарат своих заместителей, каждый из которых курировал определенную службу (или несколько служб) гостиницы.(приложение 3)

Дивизионные структуры  управления (ДСУ)

Формирование данных структур управления происходит за счет обособления на уровне производства услуг (обслуживания) функций по какому-либо критерию (гостиничным продуктам, группам потребителей, рынкам сбыта и т.д.), а также концентрации функций управления на конкретных участках или сферах, причем центром внимания является самая прибыльная сфера (основной источник прибыли).

Для построения дивизионных  структур управления используется следующий  алгоритм:

♦ формируется единая для любой из выбранных сфер система  менеджмента  по  функциональному признаку для организации управления всеми видами сфер; она состоит из функциональных руководителей высшего звена управления;

♦   отдельно формируется система источников (сфер) прибыли отеля; например, производство всего спектра гостиничных услуг, совокупность групп потребителей или целевых рынков сбыта, а также их дифференциация по степени доходности. Управление конкретной сферой внутри этой системы осуществляют менеджеры среднего и низового уровней управления;

♦   формируется взаимосвязь указанных систем управления и осуществляется руководство функциональных руководителей первой системы управляющими конкретными видами сфер внутри второй системы.

Так как ДСУ строится под конкретные виды гостиничных  продуктов, она закладывает предпосылки  для наиболее эффективной организации  процессов их производства, управления, контроля качества и сбыта. Дифференциация по признаку наиболее прибыльного продукта способствует достижению гостиницей максимума прибыли. Обособление функций по видам гостиничных продуктов, группам потребителей, рынкам сбыта и т.п. позволяет вести раздельный учет, сбыт, снабжение и другие операции по выбранным сферам (источникам прибыли). В то же время сложность построения самой структуры управления требует наличия в штате отеля большого числа компетентных высококвалифицированных специалистов.

При построении ДСУ, ориентированной  на потребителя, дифференциация по признаку наиболее доходной группы потребителей дает возможность сконцентрироваться на максимальном удовлетворении ее требований к обслуживанию, а также наиболее эффективно формировать и управлять всей клиентской базой отеля. Однако при этом есть вероятность снижения качества обслуживания менее доходных групп потребителей.   (приложение 4)

Матричная структура  управления (МСУ)

Ввиду особенностей своего построения МСУ ориентирована на конкретный проект или программу. Ее использование в гостиничном  бизнесе рекомендуется при разработке и внедрении новых гостиничных  продуктов (открытии нового ресторана, введении новой категории номеров), реализации программ повышения качества обслуживания гостей, организации тренингов по повышению квалификации персонала и т.п. Формирование МСУ происходит за счет наложения на функциональную структуру линейной структуры управления конкретным проектом. Во главе каждого проекта стоит менеджер, осуществляющий управление по горизонтали (общее администрирование проекта). Кроме того, каждый исполнитель также отчитывается руководителю своей службы. Аппарат функциональных руководителей, чьи взаимоотношения с исполнителями проекта характеризуются наличием функциональных связей, реализует функции управления финансами, кадрами и другими ресурсами, необходимыми для реализации проекта. Таким образом, проектная группа (команда) находится в жесткой системе перекрестных связей. Как правило, МСУ носит временный характер — она существует до полной реализации проекта, программы, идеи и т.п. По окончании проекта команда распускается.

МСУ, ориентированная  на реализацию проекта, является одной из наиболее гибких организационных структур. Ее использование закладывает предпосылки для эффективной координации работы персонала в проекте, оптимального использования ресурсов отеля, а также снижения оперативной нагрузки на высшее руководство. Но МСУ имеет и ряд недостатков. Главный из них — двойное руководство — подчинение исполнителей одновременно руководителю проекта и менеджеру службы, что может приводить к возникновению конфликтных ситуаций. Достаточно сложным представляется также процесс определения и осуществления баланса власти и ответственности менеджеров за результаты работы команды по проекту. К тому же в случае одновременной реализации нескольких проектов менеджменту отеля приходится распределять ресурсы сразу по нескольким направлениям.(приложение 5)

1.3 Факторы влияющие на формирование  организационной структуры

На организационную структуру  управления оказывают существенное влияние ряд факторов. К ним  следует отнести следующие факторы: размер организации и разнообразие осуществляемых ею видов деятельности, масштаб управляемости, технологию, организационную культуру, окружающую среду и факторы национальной культуры, человеческий и экономические факторы, организационная культура.

Размер организации фактически состоит из нескольких компонентов:

• емкость организации (Производственные организации имеют относительно постоянную мощность, а именно число технологических линий и их скорость для переработки сырья; Университеты имеют емкость в виде аудиторий, учебных площадей);
• наличие персонала в организации (Для одних организаций, чем больше численность персонала, тем больше бюджет – религиозные организации и университеты; Цель других организаций – снизить численность до минимума, чтобы уменьшить расходы);
• выпуск продукции или затраты на производство (Объем продаж является важным параметром выпуска продукции для многих коммерческих организаций);
• наличие дискреционных ресурсов для организации в виде материальных ценностей или чистых активов.

Норма управляемости:

В целом, организации могут иметь узкий и широкий масштаб управляемости. Соотношение уровней управления (иерархии) и масштаба управляемости можно представить в виде матрицы.

Высшее руководство должно определиться с оптимальным соотношением уровней  и масштаба управления. Это соотношение, как правило, связано со специализацией и разделением трудового (технологического) процесса на отдельные операции.

Существующие границы управляемости, преодоление которых либо невозможно, либо неэффективно, поскольку их преодоление  приводит к снижению качества управленческой деятельности, ее формализации и бюрократизации, игнорированию важной информации, росту конфликтности, обострению внутренней борьбы.

Технология. Характер технологии непосредственно воздействует на структуру управления организации. От применяемой технологии зависит число уровней в управленческой иерархии, объем полномочий руководителей первого уровня и соответственно других руководителей. Технология не только влияет на структуру, но и эффективность организации зависит от «соответствия» технологии структуре.

Организационная культура. Внутренняя культура организации может оказывать существенное влияние, как формирование структуры управления, так и на ее изменения. Этот фактор может повлиять на предпочтения, например централизации или децентрализации.

Окружающая среда. Характеристики окружающей среды оказывают давление на организацию, влияя на масштаб их работы и на способ технологического производства. К таким основным характеристикам можно отнести стабильность, сложность, разнообразие рынка, враждебность. Чем динамичнее (высокая степень изменений) окружения, тем органичнее структура. Высокая степень внешней среды приводит структуру к более децентрализованной форме. Разнообразие рынков организации приводит структуру управления к рыночной ориентации организационных единиц, если имеется возможность используется эффект масштаба. Крайняя враждебность окружения вынуждает любую организацию к временной централизации структуры управления.

Экономические факторы. Данный фактор является достаточно значимым в системе факторов, влияющих на управленческую структуру организации. Например, сгруппировав сходные виды деятельности в единое подразделение, руководимое одним органом вместо нескольких прежних, можно значительно снизить соответствующие затраты.

Человеческий фактор. Структура управления не может не находиться под влиянием человеческого фактора – социальной структуры и взаимоотношений между людьми. Так, если в организации не достает лиц с необходимым уровнем образования квалификации, попытка создать то или иное подразделение или должность вряд ли может увенчаться успехом, даже если потребность в них несомненна. И наоборот, они могут быть и не нужными, но, тем не менее, создаются, поскольку кого-то нужно пристроить на хорошее место.

Факторы национальной культуры. Национальная культура влияет на менталитет людей, на их систему ценностей и стиль руководства. Организации подвержены влиянию культуры и среды, в которой они находятся, точно также, как они подвержены влиянию размера и технологии. Многие специалисты в области управления полагают, что влияние национальных культур является добавочным в том смысле, что к различиям в структуре, обусловленным операционной технологией и рыночными ограничениями, добавляется национальный колорит. Хотя могут быть ситуации, когда культурные факторы оказываются сильнее технологии.