Организационная структура предприятия

В ряде случаев секретарю компании делегируется ответственность за общее управление делами компании.

 

 

Глава 2. Реструктуризация предприятия

2.1. Теоретические обоснования проведения реструктуризации

В переводе с английского "реструктуризация" (restructuring) - это перестройка структуры  чего-либо. Латинское слово структура (structura) означает порядок, расположение, строение. Если рассматривать компанию как сложную систему, подверженную влиянию факторов внешнего окружения и внутренней среды, то термину "реструктуризация компании" можно дать следующее определение:

Реструктуризация компании - это  изменение структуры компании (иными  словами порядка, расположения ее элементов), а также элементов, формирующих  ее бизнес, под влиянием факторов либо внешней, либо внутренней среды (Рис. 7). Реструктуризация включает: совершенствование системы управления, финансово-экономической политики компании, ее операционной деятельности, системы маркетинга и сбыта, управления персоналом.

Основной причиной, почему компании стремятся к реструктуризации, обычно является низкая эффективность их деятельности, которая выражается в неудовлетворительных финансовых показателях, в нехватке оборотных средств, в высоком уровне дебиторской и кредиторской задолженности.

Впрочем, и успешные компании часто  проводят структурные преобразования. Ведь любая модификация масштабов бизнеса или рыночных условий требует адекватного изменения системы управления и проведения реструктуризационных программ. 

Традиционно собственники и менеджмент компании преследуют две цели при реструктуризации: это повышение конкурентоспособности компании с последующим увеличением ее стоимости. В зависимости от целевых установок и стратегии компании определяется одна из форм реструктуризации: оперативная или стратегическая.

Рисунок 7 Факторы внешней и внутренней среды, влияющие на деятельность компании

Оперативная реструктуризация предполагает изменение структуры компании с  целью ее финансового оздоровления (если компания находится в кризисном  состоянии), или с целью улучшения  платежеспособности. Она проводится за счет внутренних источников компании с помощью инструментария сокращения и "выпрямления" (перехода от косвенных к прямым издержкам) издержек, выделения и продажи непрофильных и вспомогательных бизнесов. Результатом оперативной реструктуризации является получение прозрачной и более управляемой компании, в которой собственники и менеджеры уже могут понять, какие бизнесы следует развивать, а от каких избавляться. Оперативная реструктуризация способствует улучшению результатов деятельности предприятия в краткосрочном периоде и создает предпосылки для проведения дальнейшей, стратегической реструктуризации.

Стратегическая реструктуризация - это процесс структурных изменений, направленный на повышение инвестиционной привлекательности компании, на расширение ее возможностей по привлечению внешнего финансирования и роста стоимости. Реализация такого типа реструктуризации направлена на достижение долгосрочных целей. Результатом ее успешного проведения становится возросший поток чистой текущей стоимости будущих доходов, рост конкурентоспособности компании и рыночной стоимости ее собственного капитала. Проведение как оперативной, так и стратегической реструктуризации может охватывать либо все элементы бизнес-системы, либо отдельные ее составляющие. Поэтому существует классификация форм реструктуризации по масштабу охвата структурных изменений. По этому критерию выделяют комплексную и частичную реструктуризацию.

Комплексная реструктуризация - это  долгосрочный и дорогостоящий процесс, к которому прибегают лишь единицы  предприятий. Она проводится поэтапно, преобразования затрагивают все элементы компании. В ходе такой реструктуризации используются различные механизмы. При этом в зависимости от влияния точечных преобразований на отдельные направления деятельности компании происходит корректировка общей программы реструктуризации и продолжается дальнейшая работа.

В отличие от комплексной, частичная  реструктуризация (еще одно ее название "лоскутная ") затрагивает один или несколько элементов бизнес-системы. В ходе ее реализации изменениями в функциональных областях разрозненно занимаются привлеченные консультанты, и часто преобразования носят хаотичный характер, а их влияние на другие направления деятельности компании не анализируется. Поэтому неудивительно, что частичная реструктуризация приводит лишь к локальным результатам и может быть неэффективна в рамках всей бизнес-системы.

На сегодняшний день международная  практика и опыт проведения реструктуризации в России свидетельствуют о том, что реструктуризация - это одна из сложнейших управленческих задач. Она не является единовременным изменением в структуре капитала или в производстве. Это процесс, который должен учитывать множество ограничений и специфику той компании, в которой он проводится. Следовательно, проводить его необходимо, уже имея четкие цели, концепцию реструктуризации, понимание каждого из ее этапов и методов, с помощью которых необходимо действовать.

Этапы реструктуризации компании.

Единого рецепта реструктуризации для всех компаний не существует. Более  того, даже последовательность этапов реструктуризации, не говоря уже о выборе инструментария, может существенно различаться в зависимости от состояния компании, ее потенциала, позиций на рынке, поведения конкурентов, характеристик производимых ею товаров и услуг и многих других факторов.

Если следовать основным принципам  метода управления проектами, то можно  выделить несколько этапов реализации проекта реструктуризации (Рис. 8).

Рис. 8 Схема реструктуризации компании

Первый этап - определение целей реструктуризации. Собственники и менеджмент должны определить, что именно их не устраивает в текущей деятельности компании, и чего они хотят добиться в результате структурных изменений. От того, насколько грамотно они определят цели и круг задач, зависит дальнейшее развитие компании и соответственно судьба реструктуризационной программы.

Второй этап - диагностика компании. Ее проводят для того, чтобы выявить проблемы компании, определить ее слабые и сильные стороны, понять перспективы развития и рентабельность дальнейшего инвестирования в этот бизнес. При проведении диагностики, как правило, осуществляется правовой, налоговый анализ, анализ операционной деятельности, рынка и инвестиционной привлекательности компании. Также изучается ее финансовое состояние, стратегия и деятельность руководства.

Третий этап - разработка стратегии и программы реструктуризации. На этом этапе по данным, полученным в результате диагностики, составляется несколько альтернативных вариантов развития компании. Для каждого варианта определяются методы реструктуризации, рассчитываются прогнозные показатели, оцениваются возможные риски, объемы задействованных ресурсов. На основе различных критериев собственниками компании и менеджментом проводится оценка эффективности той или иной альтернативы и осуществляется выбор, в соответствии с которым разрабатывается программа реструктуризации. При этом формализуются и уточняются стратегические цели предприятия, детализируются качественные и количественные целевые параметры, которые должна достичь система с учетом ресурсных ограничений.

Четвертый этап - осуществление реструктуризации в соответствии с разработанной программой. Формируется команда специалистов, задействованных в работе. Затем прорабатываются и последовательно реализуются все этапы программы. В ходе проведения четвертого этапа реструктуризации уточняются целевые показатели и, если происходит их отклонение от запланированных значений, компания осуществляет корректировку программы.

И, наконец, пятый этап - сопровождение программы реструктуризации и оценка ее результатов. На последнем этапе команда, ответственная за реализацию программы, осуществляет контроль за исполнением целевых показателей, анализирует полученные результаты и подготавливает итоговый отчет о проделанной работе.

Стратегия компании и  цели реструктуризации

Для того, чтобы успешно осуществить  вышеперечисленные этапы, необходимо правильно сформулировать цели реструктуризации. Они определяются исходя из общей  стратегии компании. В терминологии менеджмента, стратегия - это генеральное  направление действий компании, следование которому в перспективе должно привести к запланированным целям.

Процесс выбора стратегии (Таблица 1) происходит после уяснения текущей  стратегии компании и проведения тщательного анализа портфеля продукции. Последнее действие представляет собой один из важнейших инструментов стратегического управления. Ведь анализ портфеля позволяет сбалансировать риски бизнеса, его денежные поступления, что приводит к повышению общей финансовой отдачи.

В условиях российской экономики грамотный  анализ бизнес-портфеля с последующей разработкой программы реструктуризации может существенно улучшить положение компании и в несколько раз повысить ее стоимость. Такой эффект объясняется тем, что бизнеспортфели российских компаний сейчас не упорядочены и избыточно диверсифицированы, порождают у инвесторов слишком много вопросов, и, как следствие, недооценены.

Таблица 1 

 
Эталонные стратегии развития компании

Тип стратегий
Стратегии концентрированного роста	Стратегия усиления позиций на рынке
	Стратегия развития рынка
	Стратегия развития продукта
Стратегии интегрированного роста	Стратегия обратной вертикальной интеграции (экспансия  на рынке поставщиков)
	Стратегия вперед идущей интеграции (экспансия на рынке  систем распространения и торговых структур)
Стратегии диверсифицированного роста	Стратегия центрированной диверсификации
	Стратегия горизонтальной диверсификации
	Стратегия конгломератной диверсификации
Стратегии сокращения	Стратегия ликвидации
	Стратегия "сбора  урожая"
	Стратегия сокращения
	Стратегия сокращения расходов

Последние зарубежные исследования в  области стратегического управления свидетельствуют о том, что специализированные компании эффективней диверсифицированных. Качество их продукции гораздо лучше, производительность труда в таких компаниях выше, а развитие динамичней.

2.2. Управление реструктуризацией

Рекомендуется начинать процесс реконструкции  с разработки пилотного проекта, предусматривающего наиболее целесообразные направления реконструкции. В принципе идея реконструкции организация распространяется на все основные аспекты её деятельности. Однако на практики в большинстве случаев реконструкция сводится к совершенствованию стратегического и бизнес – планирования, финансового контроля деятельности и, конечно, организационных структур. При этом определяющие значение предается изменению ментальности менеджмента, улучшению подходов в управлении самими менеджерами реструктурируемой организации. Пилотные исследования позволяют проектировать новые системы и устранять выявление в процессе реструктуризации недостатка.

Проект реструктуризации нередко  поражает серьезные, связанные прежде всего с отсутствием должностной ясности в понимании подлежащих решению задач. Ведь реструктуризация может занимать несколько лет, и непременно предпосылкой успешного осуществления требуемых преобразований становится четкая формулирование и строгое выполнение руководством организации своих обязательств. Для многих пилотных организаций эти обязательства - даже по времени возраста кредита, выделенного на выполнение проекта реструктуризации, непростительного долгое время остается неясным. В результате происходят задержки в реализации проекта.

Наиболее успешные модели реструктуризации, предусматривающие, помимо внутренних структурных преобразований, включение в реорганизационные процессы также организации – партнеров – по технологическим цепочкам, кооперативным связям, наконец, по общим коммуникациям. При этом весьма значимо ориентация конченых результатов на интересы потенциальных инвесторов, по сколько степень инвестиционной привлекательности реструктурированного предприятия и будет индикатор эффективности проведения работ.

Реструктуризации организации предшествует процесс реорганизации. В литературе и деловом общении эти понятия, как правило, принято как синонимы. Однако, представляется целесообразным связывать термин «реорганизация» скорее с юридическими аспектами проблемы, а «реструктуризация»  - с экономическими и организационными. Организация как бы создает прочную правовую основу для успешного осуществления последующей деятельности по реструктуризации с большим и меньшим направлением изменением направлений деятельности.

Все многообразие изменений целесообразно квалифицировать по двум параметрам: а)изменения, происходящие внутри организации и привлекаемые извне, и б) изменения, которыми можно управлять и не подающиеся управлению (возможности) и (или) необходимость внедрения которых возникают спонтанно).

Изменения квалифицируется по степени  значимости для решения и по степени новизны ( в диапазоне от известных на новых). На основе отмеченных направлений можно построить систему координат с четырьмя квадрантами.

 

 

В первом квадранте группируются новые изменения, но не существенные с позиции организации и сравнительно простые осуществления; во втором  - также незнакомые по отношению к основной задаче; в третьем – оказывающие воздействие на основную деятельность организации; в четвертом – заметно отличающие в организации механизмов и влияющих на основную деятельность, проведения которых сопряжено с наибольшими трудностями. В осуществлении этих принципиально новых изменений потребуется преодолеть более высокие барьеры, чем при проведении незначительных изменений, опыт реализации которых имеют и сотрудники, руководители организации. Убедительным индикатором умелого выбора объектов реконструкции является динамика спроса преобразующих организаций на услуги аудиторских и консалтинговых компаний. Ведь потребности в услугах означенного порядка возрастают соразмерно темпам развития организаций соответствующей отрасли. В настоящее время доминирует спрос интенсивно реконструируемых организаций промышленности. Спрос на консалтинг предъявляют и другие сектора экономика – связисты, транспортники, немногим меньше банкиры и электроэнергетики. Притом, как правило, увеличению спроса на консалтинг предшествует рост самой отрасли предъявляющей спрос.