Организационная структура предприятия

Министерство образования  и науки Российской Федерации

Негосударственное образовательное  учреждение

Высшего профессионального  образования

«Уральский Финансово-Юридический  институт»

 

 

 

Контрольная работа

По дисциплине: «Менеджмент»

На тему: «Организационная структура предприятия»

 

 

 

 

Выполнил:                                                          студент группы ФКФСПЗ – 1111

Гильмиянова А.А.

 

Проверил:                                                           преподаватель Казаков А. М.

 

 

Екатеринбург 2013

Содержание

1. Теоретическая часть…………………………………………………………3
2. Практическая часть………………………………………………………….16
3. Список используемой литературы………………………………………….21

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Теоретическая часть.
1. Дать определение организационной структуры управления предприятием.

Ответ: Организационная структура  управления предприятием – это совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами.

2. Указать требования, предъявляемые к организационным структурам управления предприятием.

Ответ: Требования, предъявляемые  к организационным структурам управления предприятием:

1. Организационная структура управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.

2. Следует предусматривать  оптимальное разделение труда  между органами управления и  отдельными работниками, обеспечивающее  творческий характер работы и  нормальную нагрузку, а также  надлежащую специализацию.

3. Формирование структуры  управления надлежит связывать  с определением полномочий и  ответственности каждого работника  и органа управления, с установлением  системы вертикальных и горизонтальных  связей между ними.

4. Между функциями и  обязанностями, с одной стороны,  и полномочиями и ответственностью  с другой, необходимо поддерживать  соответствие, нарушение которого  приводит к дисфункции системы  управления в целом.

5. Организационная структура  управления призвана быть адекватной  социально-культурной среде организации,  оказывающей существенное влияние  на решения относительно уровня  централизации и детализации,  распределения полномочий и ответственности,  степени самостоятельности и  масштабов контроля руководителей  и менеджеров. Практически это  означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата.

Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании (или перестройке) структуры управления множества различных факторов воздействия  на организационную структуру управления.

1.3 Назвать факторы, влияющие на организационные структуры управления конкретными предприятиями.

Ответ: Факторы, влияющие на организационные структуры управления конкретными предприятиями:

Внутренние факторы:

- технические (масштаб и сложность  производства, уровень механизации  и автоматизации производства  и управления и др.);

- организационные (тип производства, производственная структура, уровень  специализации и кооперирования  и т.д.);

- экономические (хозрасчетные отношения,  система планирования и оценки  деятельности, система материального  стимулирования и др.);

- социально-психологические (психологический  климат, авторитет руководства, неформальные  отношения и др.).

Внешние факторы:

- территориальное размещение (объем  и характер внешних связей  и т.д.);

- климатические условия.

1.4 Перечислить и изобразить основные типы организационных структур современных предприятий.

Ответ: Основные типы организационных  структур современных предприятий:

• линейная структура
• функциональная структура
• линейно-функциональную структуру
• дивизиональная
• продуктовые и региональные структуры, структуры, ориентированные на потребителя.
• матричная
• проектная
• сетевая
• Командная

Рассмотрим более подробно каждую из структур.

Типы организационных  структур. Линейная структура. Понятие  линейной структуры связано с  делением организации по вертикали  сверху вниз и непосредственной подчиненностью низшего звена управления высшему (рис. 1). Сущность линейного управления в том, что во главе каждого подразделения стоит руководитель (орган), осуществляющий все функции управления. Каждый член коллектива непосредственно подчиняется только этому руководителю (органу). В свою очередь, последний подотчетен вышестоящему руководителю (органу). Вышестоящий руководитель не имеет права давать распоряжения работникам, минуя их непосредственного начальника.

Преимущества линейного  управления: 1) получение подчиненными непротиворечивых, увязанных между  собой распоряжений, заданий; 2) полная ответственность каждого руководителя за результаты работы подчиненных ему  подразделений; 3) обеспечение единства руководства сверху донизу; 4) оперативность  в принятии решений.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                           

 

Исполнители производственных подразделений.

Рис. 1. Линейная организационная структура

Но в такой структуре каждый руководитель должен быть высококвалифицированным  специалистом и обладать разносторонними  знаниями. Кроме того, линейные структуры  не обладают гибкостью, адаптивностью, что не позволяет им решать сложные  задачи выживания в рыночной среде. Тем не менее, развитие отечественного малого бизнеса, как правило, начинается с простых линейных структур. Только затем продолжающееся развитие организации, накопление или объединение акционерного капитала вынуждают организации  переструктурироваться на другие типы организационных структур.

Функциональная структура. При  функциональном управлении подчинение осуществляется в пределах реализации определенной функции управления (рис. 2). Такая структура повышает эффективность  управления за счет участия в работе квалифицированных специалистов по конкретным областям деятельности организации. Функции одного линейного руководителя выполняют несколько функциональных руководителей. Работники, в том  числе и нижестоящие руководители, подчинены нескольким функциональным руководителям. Такая структура  позволяет разгрузить линейных руководителей  от необходимости детального знания всех сторон управления организацией, но нарушает принцип единоначалия, снижает ответственность за работу, так как исполнитель получает задания от нескольких функциональных руководителей.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 2. Функциональная организационная структура

 

Функциональное управление полностью  не исключает линейное управление, но сужает его роль. Наряду с линейной иерархией формируется функциональная иерархия. Это обычно приводит к двойному подчинению. Часто у функциональных руководителей наблюдается склонность переоценивать значение своего участка работы. Это приводит к появлению «болезни» функционализм, при котором цели функциональных подразделений ставятся выше общей цели организации, появляются противоречия между подразделениями, создается их замкнутость. Недостатки функциональной структуры растут по мере усложнения управления и увеличения количества функциональных подразделений.

В чистом виде функциональная структура  практически не применяется. Она  используется в органическом сочетании  с линейной структурой, образуя линейно-функциональную структуру. Эта структура свободна от недостатков, присущих линейной и функциональной структурам (рис. 3). В такой структуре у линейного руководителя появляется штаб, состоящий из функциональных органов управления (отделов, бюро, групп, отдельных специалистов).

                                                                                                    

 

 

 

 

 

 

 

 

Исполнители производственных подразделений

Рис. 3. Линейно-функциональная структура

 

Линейно-функциональная структура  требует создания специальных советов, коллегий, в которых линейные руководители совместно с функциональными  руководителями и экспертами могут  согласовывать свои действия и решения. Но и этой структуре присущи свои недостатки: иногда наблюдается искусственное  расширение аппарата управления, его  отрыв от производства, увеличение расходов на управление, потерю гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за применения формальных правил и процедур.

Данная структура наиболее целесообразна  в тех организациях, которые выпускают  продукцию массового спроса с  ограниченной номенклатурой, действуют  в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных, часто повторяющихся управленческих задач (фирмы в металлургических отраслях, отраслях, производящих сырьевые материалы). Общей тенденцией является расширение функционального управления по мере подъема к более высоким уровням управления.

В настоящее время, чтобы справиться с новыми проблемами, обусловленными размерами фирмы, диверсификацией, технологией, изменениями внешней  среды, руководство разрабатывает  дивизиональные структуры. В таких  структурах деление организации  на блоки происходит по видам товаров  или услуг, группам покупателей  или географическим регионам.

Появляются продуктовые и региональные структуры, структуры, ориентированные  на потребителя. Такие новые элементы, как управление по продукту, потребителю, рынку, встроенные в линейно-функциональные структуры, позволяют группировать работы вокруг результата.

Развитие продуктовых структур было связано с появлением многопродуктовых диверсифицированных производств (рис.4). Переход к продуктовой структуре начинается с осознания невозможности сочетать рост организации, стратегические проблемы ее развития с текущими проблемами производства продуктов.  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 4. Дивизиональная продуктовая структура

 

 

В производственном звене выделяются автономные участки, связанные с  производством разных продуктов. На эти участки назначаются руководители с полной ответственностью за производство продукта и получение прибыли. Участкам придается соответствующее функциональное обслуживание.

Структура, ориентированная на потребителя, группирует работы вокруг конечного  пользователя продукта. Например, товары для детей, молодежи, пенсионеров  или товары для дома и т.д. Если деятельность организации охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе, то может  оказаться целесообразной структура  по территориальному принципу, т.е. по месту расположения ее подразделений. Региональная структура облегчает  решение проблем, связанных с  местным законодательством, обычаями, нуждами потребителей. Такой подход облегчает связь с клиентами. Примером могут служить сбытовые организации крупных фирм.

Группировка работ вокруг результата (продукт, рынок, потребитель, проект) разрешила  ряд проблем, возникших при функциональном подходе, где работы группируются вокруг ресурса, функции. Удалось исключить  текучку из работы руководства организации  путем отделения оперативного уровня управления от стратегического.

Этому также способствовало перенесение  ответственности за прибыль на уровень  отделений, что освободило время  высшего руководства для решения  стратегических задач. Повышение ответственности  руководителя отделения способствует развитию децентрализации, инициативы, автономии.

Преимущества дивизиональных структур:

• быстрая реакция организации на изменения внешней среды, так как повышается ее гибкость, ибо каждое подразделение работает непосредственно на свой рынок и на своего потребителя;
• отделение текущих проблем управления производством какого-либо товара от стратегических проблем выживания организации в целом, в результате чего высшее руководство компании концентрируется на стратегическом планировании и управлении;
• перенесение ответственности за прибыль на уровень дивизионов, что развивает широту мышления и предприимчивость их руководителей; 
• улучшение коммуникаций;
• ориентация организации на конечный результат;
• высокий уровень координации функциональных отделов каждого подразделения, т.к. сотрудники сгруппированы «под одной крышей» и должны обеспечить эффективность функционирования одной товарной линии;
• сокращение уровней управления, что делает процесс принятия решений более децентрализованным.