Недостатки продуктовой дивизиональной
структуры:
- появление новой «болезни» – продуктивизма – противопоставление целей продукта общим целям организации, появление конкуренции за ее ресурсы;
- невысокая координация деятельности отделений, разобщенность штабных служб, ослабленность горизонтальных связей;
- возможность возникновения межотделенческих конфликтов, в частности, в случае дефицита централизованно распределяемых ключевых ресурсов;
- увеличение численности персонала, дублирование работ;
- рост расходов на содержание дополнительных служб, что снижает общую эффективность;
- затруднение осуществления контроля сверху донизу;
- сохранение в рамках дивизионов линейно-функциональных структур и всех их недостатков.
Если проблема адаптации к внешней
среде не решается в рамках группировки
работ вокруг результата или функции,
то выходом из положения становится
одновременная группировка работ
и вокруг результата, и вокруг функции.
Появляются матричная, проектная, сетевая,
командная и др. структуры (рис. 5,
6). Эти структуры максимизирует преимущества
и минимизирует слабые стороны функционального
и продуктового подходов.
Рис. 5. Матричная структура управления
В матричной структуре для работы
над конкретным проектом сотрудников
набирают из различных функциональных
подразделений на временной основе.
Члены группы подчиняются не только
руководителю проекта, но и руководителям
тех функциональных подразделений,
в которых они постоянно работают.
Руководители проектов отвечают в целом
за интеграцию всех видов деятельности
и ресурсов, относящихся к данному
проекту. С этой целью все материальные
и финансовые ресурсы по данному
проекту передаются в их распоряжение.
Руководители проекта также отвечают
за планирование проекта и ход
его выполнения по всем количественным,
качественным и временным показателям.
Руководители функциональных подразделений
решают, как и где должна быть
выполнена та или иная работа, утверждают
предложения своих специалистов.
Таким образом, главным принципом
формирования матричной структуры
является развитая сеть горизонтальных
связей, многочисленные пересечения
которых с вертикальной иерархией
образуются за счет взаимодействия руководителей
проектов с руководителями функциональных
и линейных подразделений.
Эффективность матричной структуры
базируется на том, что функциональные
знания пропитывают каждую работу.
Кадры используются более гибко,
более эффективно принимаются управленческие
решения.
Преимущества матричных структур:
- высокая гибкость, адаптивность к изменениям внешней среды;
- интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ;
- кооперация между разными функциональными подразделениями;
- более эффективное использование ресурсов, в том числе человеческих;
- сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне;
- обогащение содержания рабочих задач для сотрудников;
- усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект в целом, так и за его элементы;
- усиление мотивации персонала.
Недостатки матричных структур:
- высокая сложность, отсюда – путаница, вызванная двойной командной цепочкой;
- увеличение времени на совещания, дискуссии по решению проблем;
- борьба за власть, так как в рамках этой структуры четко не определены властные полномочия;
- необходимость обучения сотрудников искусству человеческих взаимоотношений;
- большие накладные расходы в связи с тем, что требуется больше средств для содержания большего количества руководителей, а также порой на разрешение конфликтных ситуаций;
- затрудняется полноценный контроль по уровням управления.
Следует отметить, что переход к
матричным структурам, как правило,
охватывает не всю компанию, а лишь
какую-то ее часть. Масштабы применения
матричных структур или отдельных
элементов матричного подхода в
компаниях довольно значительны.
Под проектной структурой управления
понимают временную структуру, создаваемую
для решения конкретной комплексной
задачи (разработки проекта и его реализации).
Смысл такой структуры заключается в том,
чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных
сотрудников разных профессий для осуществления
сложного проекта в установленные сроки
с заданным уровнем качества и в рамках
выделенных для этой цели материальных,
финансовых и трудовых ресурсов.
Существует несколько типов проектных
структур. На рис. 6 представлена чистая
или сводная проектная структура управления,
которая подразумевает формирование специального
подразделения – проектной команды, работающей
на временной основе. Временная группа
специалистов представляет собой уменьшенную
по масштабам копию постоянной функциональной
структуры данной компании.
Рис. 6. Проектная структура управления
Руководитель проекта наделяется
проектными полномочиями. Он отвечает
за все виды деятельности – от начала
и до полного завершения проекта
или какой-либо его части. В его
функции входит определение концепции
и целей проектного управления, формирование
проектной структуры, распределение
задач между специалистами, планирование
и организация выполнения работ,
координация деятельности исполнителей.
Ему полностью подчинены все члены команды
и все выделенные для этой цели ресурсы.
Преимущества проектных структур:
- интеграция различных видов деятельности компании в целях получения высоких конечных результатов по определенному проекту;
- комплексный подход к реализации проекта;
- большая гибкость проектных структур.
Недостатки проектной структуры:
- дробление ресурсов и усложнение поддержки развития производственного и научно-технического потенциала компании как единого целого;
- лишение работников осознания своего места в компании, так как проектные группы формируются на временной основе;
- частичное дублирование функций.
Сетевые структуры представляют собой
объединения предприятий, имеющих
общую задачу в воспроизводственной
цепи: разработка продукта – производство
и поставка комплектующих – изготовление
и сборка изделия – продвижение
к потребителю – продажа. Входящие
в сеть предприятия могут принадлежать
одной или разным отраслям, одной
или разным компаниям, но как субъекты
данной сети они подчиняются ее общим
правилам и интересам. В основе формирования
сетевой структуры лежит возможность
сфокусировать усилия компании на том,
что она «умеет» лучше всего,
а выполнение остальных необходимых
функций поручает фирмам, обладающим
соответствующими отличительными компетенциями.
В результате компания добивается более
высоких результатов деятельности
с использованием меньшего объема ресурсов.
Основное преимущество сетевой структуры
заключается в ее конкурентоспособности.
Даже небольшая сетевая организация
может использовать огромный ресурсный
потенциал аутсорсинга. Он позволяет
получить организации необходимые
в данный момент услуги (разработка
инженерных решений, установка оборудования
и т.д.) при сокращении операционных расходов.
Одним из основных недостатков сетевых
структур является отсутствие непосредственного
контроля, когда менеджеру компании
приходится полагаться на контракты, переговоры
и электронные сообщения своих
партнеров.
Характерной чертой последнего десятилетия
ХХ века стало экспериментирование
с разработкой и введением
новых структур управления. В ходе
этих экспериментов нередко используются
самые разнообразные комбинации
известных типов структур, приспосабливаемых
организациями к конкретным условиям
их функционирования. Но все же главная
тенденция состоит в том, что
каждая последующая структура становится
более простой и гибкой по сравнению
с ранее действовавшими. При этом
называются следующие десять требований
и характеристик формирования эффективных
структур управления:
- сокращение размеров подразделений и укомплектование их более квалифицированным персоналом;
- уменьшение числа уровней управления;
- групповая организация труда как основа новой структуры управления;
- ориентация текущей работы, в том числе графиков и процедур, на запросы потребителей;
- создание условий для гибкой комплектации продукции;
- минимизация запасов;
- быстрая реакция на изменения;
- гибко переналаживаемое оборудование;
- высокая производительность и низкие затраты;
- безупречное качество продукции и ориентация на прочные связи с потребителем.
Можно не сомневаться в том, что
в ближайшем будущем появится
большое многообразие структур, каждая
из которых будет отвечать потребностям
конкретной организации.
- Практическая часть.
- Указать название и организационно – правовую форму предприятия ООО «Евросеть – Ритейл».
Общество с ограниченной
ответственностью – это форма
объединения капиталов. Участники
общества несут ответственность
по обязательствам общества только своим
вкладом и не несут ответственности
своим имуществом.
- Перечислить виды деятельности
Основными видами деятельности
Общества являются
- Осуществление функций исполнительно органа (управление финансово-хозяйственной деятельностью) в иных обществах на основании заключенных с ними договорами, при наличии на то решения Общего собрания участников Общества;
- Розничная торговля и реализация средств сотовой связи, радителефонной связи;
- Оптовая и мелкооптовая торговля средствами сотовой связи, радиотелефонной связи;
- Розничная торговля фотоаппаратурой, оптическими и точными изделиями;
- Оптовая торговля фототоварами и оптическими товарами;
- Розничная торговля ювелирными изделиями, а так же обработанными сертифицированными драгоценными камнями;
- Оптовая торговля ювелирными изделиями;
- Оптовая торговля драгоценными камнями;
- Предоставление услуг сотовой и радиотелефонной связи;
- Торгово-закупочная деятельность;
- Оказание транспортно-экспедиционных услуг;
- Рекламная деятельность.
- Указать размеры предприятия. Объем товарооборота, численность работников, торговую площадь, объем выручки, чистая прибыль.
Размеры ООО «Евроесть-Ритейл»
можно выразить в количестве торговых
салонов, осуществляющих основные виды
деятельности. По данным на декабрь 2012
количество салонов составило 4700 по
России и Республике Беларуссия.
Компания на протяжении многих
лет является одним из крупнейших
арендаторов страны и занимает более
170 тыс квадратных метров коммерческой
недвижимости в России и странах
СНГ. Кроме того, «Евросеть» - это один
из крупнейших федеральных работодателей
страны. Сегодня в Компании работает более
23 000 сотрудников. Выручка «Евросети» за
2011 год составила 65,9 млрд руб., чистая прибыль —
6,58 млрд руб.
- Организационная структура управления ООО «Евросеть – Ритейл». Её тип, достоинства и недостатки.
Организационная структура
управления ООО «Евросеть - Ритейл»
филиал Уральский
Система управления ООО «Евросеть
- Ритейл» филиал Уральский имеет линейно
– функциональную структуру (рис. 7 )
Исполнители
подразделений.
Рис. 7. Организационная структура
управления ООО «Евросеть – Ритейл»
Достоинства данной модели:
- Освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых отчетов, материально – техническим обеспечением и прочее;
- Построение связей «руководитель – подчиненный» по иерархической лестнице, при которых каждый работник подчинен только одному руководителю.
Недостатки:
- Каждое звено заинтересовано в достижении узкой цели, а не общей цели компании;
- Отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействий на горизонтальном уровне между подразделениями;
- Чрезмерно развитая система по вертикали
- Аккумулирование на верхнем уровне полномочий по решению на ряду со стратегическими множества оперативных задач.
- Предложения по совершенствованию организационной структуры управления ООО «Евросеть – Ритейл».