Организационная структура управления предприятием (организацией)

 1.2.2. В матричной структуре  члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работали постоянно. Руководитель проекта обладает так называемыми проектными полномочиями: планирование проекта; интеграция всех видов деятельности; распоряжение всеми ресурсами. Преимущества:   

• организация имеет возможность   получать некоторые преимущества, присущие как функциональным, так и дивизиональным структурам;
• трудовые ресурсы можно гибко перераспределять в зависимости от конкретных потребностей каждого проекта;
• большая возможность координации работ.

Недостатки матричной структуры:

• нечетко распределены права и ответственность между двумя частями матричной структуры;
• высокие накладные расходы на проект;
• возможно принятие несвоевременных решений.

1.2.3. В органических структурах иногда выделяют конгломератный тип. Такая организация формируется под конкретную ситуацию. Так, в одном отделении фирмы может использоваться продуктовая структура, в другом – функциональная, в третьем – проектная. Руководство отвечает за стратегическое управление, проекты – за отдельные товары и направления.

Такие фирмы практически автономны  в отношении принятия оперативных  решений. Они подчинены основной компании в вопросах финансов. Выполнение обязанностей, связанных с реализацией  бюджета, отдается руководству высшего звена этой экономической единицы. Конгломерат имеет право купить или продать любую фирму из своего состава, поэтому данный тип предприятий распространен в наукоемких отраслях.  (2,  с. 342-348)

 

        

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Характеристика действующей структуры управления ОАО «Сибирь».

         Авиакомпания «Сибирь» занимается  воздушными пассажирскими и грузовыми  перевозками, осуществляя маршруты  перелетов как внутри страны, так и за ее пределами.

         Предприятие содержит свой авиапарк, службу медицинской помощи, аварийную пожарную службу, станцию технического обслуживания.

         Авиакомпания представляет свои  услуги физическим и юридическим  лицам (различные организации,  политические деятели, туристы). Среди конкурентов организации можно выделить: «Аэрофлот», «Внуковские авиалинии». Партнеры: агентства по перевозкам, туристические фирмы и отдельные юридические лица.

 

2.1. Характеристика организационной структуры организации.

 

 

                                                              

                                                    

                                                                                          

  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

         Наилучшим образом систему организации и координации деятельности предприятия – состав отделов, секторы подчинения позволит описать организационная структура. Структура организации – это логические  взаимоотношения уровней  управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации. 

         Таким образом можно схематически  изобразить организационную структуру  ОАО «Сибирь». Она  относится  к бюрократическим структурам  и является сложной линейной. Одной из причин использования данной бюрократической структуры является то, что ее характеристики достаточно хорошо подходят для организаций сферы услуг. Объективность принимаемых решений позволяет эффективно управляемой линейной структуре адаптироваться к происходящим изменениям. Продвижение сотрудников на основе их компетентности позволяет обеспечивать постоянный приток в такую организацию высококвалифицированных и талантливых технических специалистов и административных работников.

Однако при такой организации  возникают трудности, связанные с преувеличением значимости стандартизированных правил, процедур и норм, обеспечивающих надлежащее исполнение сотрудниками своих задач, взаимодействие с клиентами и общественностью. Это приводит к тому, что организация утрачивает гибкость поведения, поскольку все возникающие вопросы и проблемы решаются, исходя из прецедентов.                                      

Возникают ситуации, когда клиенты  могут ощущать неадекватность реакции на их потребности. Это происходит по нескольким причинам. Во-первых, даже при наличии заместителей руководителя ему приходится выполнять большое число функций, что ведет к перегрузке системы. Во- вторых, управление мелкими подразделениями осуществляется только их непосредственными руководителями, то есть циркулирование информации между различными подразделениями затруднено. Таким образом, разработанная программа одного отдела не может быть исполнена другим без  получения соответствующего указания главного руководителя. (2, с.332)

Линейная структура авиакомпании «Сибирь» не позволяет организации  спонтанно и по-новому реагировать  на изменения окружающих условий, что  существенно для эффективного функционирования организации. Почти исключительный упор на строгое соответствие правилам ведет к негибкости и нарушению способности предприятия порождать и вводить новые элементы в процесс своей деятельности.

2.2. Уровни управления ОАО «Сибирь».

Организационные структуры могут  быть подразделены на отдельные уровни различными способами. Совокупность слоев или уровней управления образуют иерархию. Организации, имеющие много уровней управления, называют вертикальными; организации с малым количеством уровней – горизонтальными.  ОАО «Сибирь» имеет три основных уровня управления, поэтому эту организацию можно отнести к горизонтальным.

Рассмотрим уровни управления организационной структуры ОАО «Сибирь» в зависимости от их назначения. Основу любой организации составляют люди, которые выполняют работу, связанную с производством товаров и услуг – операционное ядро. В данном случае операционным ядром являются ремонтно-строительный цех, отдел механики и более мелкие подразделения, находящиеся в их подведомственности. Они осуществляют работы по ремонту оборудования, самолетов, заправке машин, оценке их состояния. Их работа обычно стандартизирована в наивысшей степени.

Стратегическая вершина обеспечивает эффективное выполнение организацией ее миссии и главных целей, обслуживание тех, кто ее контролирует (собственники и госучреждения). К стратегической вершине авиакомпании относят генерального директора и тех, кто оказывает ему помощь (секретари и референты). В функции генерального директора данного предприятия входят: распределение ресурсов; отдача распоряжений; разработка и реализация системы мотивации; принятие принципиальных решений; разрешение конфликтов; разработка стратегии организации.

         Административное звено представляет менеджеров среднего уровня. В данном случае – это руководители отделов маркетинга, финансов, кадровой службы и главного инженерного управления. Они являются участниками обратной связи между оперативным звеном и стратегической вершиной. В их функции входят сбор и переработка информации, аналитическая работа, поддержание множества контактов. Например, сотрудники отдела финансов решают вопросы кредитования, регулирования обращения капитала, валютного обращения, налоговых отчислений, а также соглашений с зарубежными партнерами. Отдел маркетинга занимается проблемами организации туристических маршрутов, предоставления информации об авиакомпании, разработки программ по увеличению заказов на перевозки, завоеванию большей доли рынка услуг.

         К техноструктуре также относятся  аналитические работники, но не  участвующие в рабочем потоке. Они его проектируют, модифицируют, проводят консультации. Техноструктуру авиакомпании «Сибирь» составляют проектно-конструкторское бюро, отделы по исследованию рынка, кредитованию, энергетики. В функции данных отделов входит и проведение мероприятий НИОКР.

Вспомогательный персонал – это множество организационных единиц, которые обеспечивают поддержку основного процесса. К ним относятся служба безопасности, типография, обслуживающий персонал.

        

 

 

 

 

 

 

 

3.  Направления совершенствования организационной структуры авиакомпании «Сибирь».

     В нормальной организации  каждая функция (каждый отдел)  оказывает влияние на удовлетворение  клиента. Сущность данной  концепции  состоит в том, что все отделы  должны в первую очередь думать  о клиенте и координировать  работу в целях удовлетворения его потребностей и ожиданий. Во главе этой деятельности должен находиться отдел маркетинга. Руководитель отдела маркетинга призван решить две задачи:

1) координировать внутреннюю маркетинговую  деятельность компании;

2) координировать призванные обслуживать покупателей маркетинг, финансы, производство и другие функции.

         Какие тенденции  прослеживаются в авиакомпании  «Сибирь»? Задача отдела маркетинга  – завоевание определенной доли  рынка, и в то же время  он не властен над другими  функциями, влияющими на удовлетворение клиентов. Руководитель данного отдела не имеет права нанимать или обучать экипажи (кадровая служба), изменять цены на билеты (отдел финансов), определять тип и качество топлива (отдел механики). Он контролирует исследования, торговый персонал, рекламу и продвижение. Но чтобы способствовать удовлетворению запросов пассажиров, он должен взаимодействовать со всеми отделами. Другие же отделы указывают на важность своих собственных задач. Данная ситуация связана с построением организации по линейному типу и является основным  препятствием  для эффективного функционирования организации. В компаниях, в которых развито командное управление основным бизнесом, идет процесс слияния многочисленных отделов, делаются попытки разрушить барьеры  и между самими компаниями, и их поставщиками и дистрибьюторами, которые рассматриваются как деловые партнеры и включаются в общие информационные потоки.

         Как изменить  уже существующую структуру?  Для этого необходимо предоставить  менеджерам право самостоятельных решений и ответственности за большую часть работы. Такое изменение требует пересмотра всех должностей и отделов, обязанностей, стимулов и взаимосвязей. Приведем рекомендации, которые могут послужить основой для внедрения изменений в организационную структуру ОАО «Сибирь».

1. Генри Минцберг, определяя содержание работы менеджера,  выделил десять управленческих ролей. Следуя данной классификации, в ОАО «Сибирь» выделяют информационные роли менеджера и роль связующего звена. Руководителям организации  следует активизировать сотрудников, выполняющих роли приемника, распространителя и представителя информации или же обеспечить места таким специалистам, которые специализировались бы на  данной работе. В функции таких сотрудников входит:
• получение разнообразной информации специализированного характера;
• передача информации, полученной из внешних источников или от сотрудников других отделов относительно планов, политики, действий, результатов работы организации;
• интерпретация отдельных фактов для формирования взглядов организации;
• обеспечение работы сети внешних и внутренних контактов и источников информации: переписка, участие в совещаниях, обработка почты, вербальные контакты для передачи информации подчиненным, во внешние организации и другим людям.

        

         Компании  становятся все более «плоскими» - удаляются лишние уровни организационной  структуры ради того, чтобы быть  ближе к покупателю. Развитие  данной тенденции привело в  конечном итоге к тому, что  на смену иерархической структуре  пришла структура сетевая. Возросло число компаний, использующих компьютеры, электронную почту, факсы и т.д. Информация быстро распространяется на всех уровнях организации. 

         Так выглядит  организация в идеале. Структура,  соответствующая требованиям сегодняшнего дня, может оказаться полностью нежизнеспособной в ближайшем будущем. Именно поэтому в настоящее время считается, что работа по оптимизации организационной структуры должна представлять собой процесс непрерывной эволюции.

2. Необходимо наладить каналы поступления и передачи информации. В данном случае речь идет уже не только о человеческих ресурсах, но и о внедрении новейших систем информационных технологий. Благодаря использованию всевозможных видов и средств связи – телефонов, факсимильных аппаратов, электронной почты, а также видеотехники и информационных технологий, организация и ее персонал как бы лишаются пространственных границ. Авиакомпания может действовать как единое целое, несмотря на то, что ее сотрудники удалены друг от друга на большие расстояния. Организация может осуществлять одновременно акции во всем мире, преодолевать традиционные барьеры в пространстве и времени, непрерывно видоизменяясь путем перестройки связей благодаря коммуникациям, работающим в режиме реального времени.
3. Целесообразно объединить в группу людей, характер работы которых позволяет их регулярно общаться друг с другом. Решение некоторых вопросов нужно передать на совместное рассмотрение двух или нескольких отделов. Такое объединение будет способствовать сотрудничеству и уменьшит вероятность дублирования. Регулярное проведение совещаний в компании, где сотрудники будут предоставлять отчеты о проделанной работе и планы на будущий период также позволит поднять коммуникационный уровень предприятия.     
4. По мере роста ОАО «Сибирь» ее деятельность усложнялась, что привело к необходимости повысить уровень специализации. Основанная на знаниях специализация проистекает из необходимости использовать работников, обладающих специальными знаниями и навыками и являющихся экспертами в своих областях. Поэтому привлечение специалистов может реально повлиять на уровень эффективности функционирования организации.
5. Деятельность рассматриваемого предприятия основана на четкой регламентации обязанностей работников. Однако в сложившейся ситуации (организация претерпевает изменения, и особенно необходима гибкость в р<span class="dash041e_