В этой структуре нарушен принцип  единоначалия и затруднена кооперация.

2.3 Линейно-функциональная  структура

    Линейно-функциональная структура - ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления.

    Основу  линейно-функциональной структуры  составляет "шахтный" принцип построения и специализация управленческого персонала по функциональным подсистемам организации.

    По  каждой подсистеме формируются "иерархия" служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы любой службы аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими реализацию ими своих целей и задач.

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций: посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом. Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя.

2.4 Дивизиональная структура

    Дивизиональная (филиальная структура). Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности или географически.

    Ключевыми фигурами в управлении организациями  с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подсистем, а управляющие производственными отделениями. Структурирование организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев: по видам выпускаемой продукции или предоставляемых услуг (продуктовая специализация), по ориентации на те или иные группы потребителей (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (территориальная или региональная специализация). Такой подход обеспечивает более тесную связь с потребителями и рынком, существенно ускоряя реакцию организации на изменения, происходящие во внешней среде.

    И все же в целом структура управления оказывается усложненной, прежде всего за счет промежуточных (средних) уровней менеджмента, созданных для координации работы различных отделений. Дублирование функций управления на разных уровнях в конечном счете вело к росту затрат на содержание управленческого аппарата.

2.5 Матричная и множественная  структура

    Матричная структура характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления)

Может быть охарактеризована как "решетчатая" организация, построенная на основе принципа двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функционального подразделения, которое предоставляет персонал и другие ресурсы руководителю проекта (или целевой программы), с другой, - руководителю временной группы, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, подчиняющимися ему временно и по ограниченному кругу вопросов (причем сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений - отделов, служб). 

    Такая схема давно применялась в  управлении НИОКР, а сейчас широко применяется  в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную.

    Множественная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах - линейно-функциональная или матричная.

4. Основные методы и этапы процесса организационного проектирования системы управления

    В настоящее время проектирование и совершенствование организационной  структуры осуществляется с помощью 2-х основных методов.

    Первый  метод – аналитический, поисковый  – применяется для уникальных предприятий, на которые не распространяются типовые структуры. Организационная структура строится на основе тщательной проработки и структуризации целей, задач, функций, применения нестандартных решений, применяемых только для данного конкретного предприятия.

    Второй  метод  – нормативный, типовой  – применяется в том или ином виде для всей  массы предприятий. Предприятия руководствуются типовыми структурами и связанными с ними организационными нормативами.

    Повышать  степень аналитической проработки организационных структур и в то же время делать эту работу с точки зрения требуемых затрат труда и квалификации разработчиков доступной для всех предприятий можно на основе применения блочного подхода, при котором разрабатываются типовые решения не по структуре в целом, а по отдельным её частям, укрупнённым блокам.

Выделяют  следующие этапы организационного проектирования системы управления:

1. Фиксация состава и численности элементов системы.
2. Выбор конфигурации элементов системы в пространстве.
3. Проектирование структуры системы.
4. Разработка регламента процессов, происходящих в системе.
5. Фиксация информационных взаимосвязей элементов системы.
6. Проектирование технологии управленческих процессов.

5. Сравнение структур управления

    Анализ  достоинств и недостатков структур управления позволяет найти критерии их оптимального использования.

    Линейно-функциональная система обеспечивает, начиная со второго уровня иерархии, деление задачи управления "по функциям". Штабы могут создаваться в центральных и других органах управления, образовывая штабную иерархию.

    Эта структура управления характеризуется:

• высокой централизацией стратегических решений и децентрализацией оперативных;
• организацией директивных связей по однолинейному принципу,
• преобладающим применением инструментов координации с технической поддержкой.

    По  идее штабы должны давать консультации и участвовать в подготовке решений, но не давать конкретных директив. Однако вследствие своей профессиональной компетентности их сотрудники часто оказывают сильное неформальное влияние на линейных руководителей. Если же они выполняют только рекомендательную функцию, то возникает риск, что их работа слабо влияет на ход производственных процессов.

    Структура имеет следующие преимущества:

• обеспечивает высокую профессиональную специализацию сотрудников,
• позволяет точно определить места принятия решений и необходимые ресурсы (кадровые),
• способствует стандартизации, формализации и программированию процессов управления.
• Недостатки:
• образование специфических для функциональных подразделений целей затрудняет горизонтальное согласование,
• структура жестка и с трудом реагирует на изменения.

    Дивизиональные  структуры управления ориентируются на изделия, рынки сбыта, регионы.

    При этом обеспечивается:

• относительно большая самостоятельность руководителей дивизионов,
• организация директивных связей по линейному принципу,
• относительно мощное использование инструмента координации с технической поддержкой,
• быстрая реакция на изменения рынка,
• освобождение высших руководителей фирмы от оперативных и рутинных решений,
• снижение конфликтных ситуаций вследствие гомогенности целей в дивизионе.

    К числу недостатков этой структуры  относят:

• относительно высокие затраты на координацию ввиду децентрализации вплоть до отдельного финансирования из бюджета и системы расчетных цен,
• при децентрализации теряются преимущества кооперации, что часто требует централизации выполнения отдельных функций (НИОКР, снабжение и т.д.).

    Многомерные формы организации и управления характеризуются применением двух (матричная) или нескольких (тензорная) критериев разделения задач.

    Общими  признаками этой организационной формы  являются:

• лимитированное пространство принятия решений инстанциями менеджмента,
• организация директивных связей по многолинейному принципу,
• большие затраты на координацию между инстанциями.

    Можно различить структуры, ориентированные  на производство и на проект. Структура, направленная на производство, не ограничена временными рамками. Здесь имеется функциональная область менеджмента (где находятся многие стабильные организационные решения) и менеджмент по изделию (горизонтальный срез, охватывающий все предприятия).

    Проблемы  такой организации состоят:

• в регулировании задач, компетентности и ответственности менеджеров по изделиям,
• в больших затратах на координацию,
• в возможных директивных конфликтах.

    Структуры, направленные на проект, как правило, ограничены по срокам и характерны для сложных и рисковых проектов.

    Их  проблемы состоят:

• в конфликтах между инстанциями и менеджерами проектов (противоречивые указания, ресурсные конфликты),
• неуверенности менеджеров в реальности сроков выполнения задач по проектам.

    Для предприятий (фирм), действующих на международном рынке, может применяться трехмерная (тензорная) структура управления: изделие - регион - функция.

    Проблемы  такой структуры управления:

• конфликт из-за власти между представителями нескольких инстанций;
• преобладающая работа в группах и, следовательно, возможная задержка в принятии решений и коллективная ответственность (безответственность).

    Поэтому требуется однозначное регулирование  компетентности и нормальные рабочие отношения между партнерами. 
 
 
 
 
 
 
 
 

2 Глава  

1. Организационная структура Эрмитажа

Истории Эрмитажа

Датой основания Эрмитажа считается 1764 год, когда императрица Екатерина  II приобрела большую коллекцию западноевропейской живописи. Сейчас Эрмитаж входит в число крупнейших музеев мира.

Эрмитаж был открыт в 1852 году, тогда он насчитывал богатейшие коллекции памятников древневосточной, древнеегипетской, античной и средневековой культур, искусства Западной и Восточной Европы, археологических и художественных памятников Азии, русской культуры VIII—XIX веков. В XIX веке в Эрмитаж начинают систематически поступать произведения русских живописцев, впрочем, в 1895 году они были переданы Русскому музею. Важными источниками пополнения фондов во второй половине столетия становятся дарения и закупки у отечественных коллекционеров. В музей передаются материалы археологических раскопок, значительно обогатившие его отдел. К началу XIX века в музее хранилось уже множество (тысячи) полотен, затем в его коллекции появились и новые произведения искусства. В коллекции картин Эрмитажа уже в те времена были очень ценные произведения, в том числе и средневековых мастеров, например, всемирно знаменита картина Рембрандта «Возвращение блудного сына», которая была написана в Голландии в XVII веке, в переломный период между средневековьем и Новым временем.

После падения императорской власти Эрмитаж претерпел существенные преобразования. Музей значительно обогатился за счет национализированных частных коллекций. Поступили в числе прочего работы Боттичелли, Андреа дель Сарто, Корреджо, ван Дейка, Рембрандта, Кановы, Энгра, Делакруа. Из Основного собрания Зимнего дворца музей получил множество предметов интерьера, а также преподнесенные Надир-Шахом сокровища Великих Моголов.