Критика
(анализ). Персональная обратная связь
является односторонней - от руководителя
к подчиненным, т.е. он считает подчиненных
частью организационной семьи. Распознавание
патерналистского поведения: великодушный
диктатор; снисходительный; постоянно
дает советы; выполняет обязательства;
ожидает слепой лояльности; снисходительно
предъявляет требования; ревностно отстаивает
прерогативы; руководит, проявляя вдохновенный
энтузиазм; управляет толпой; заставляет
чувствовать себя виноватым того, кто
с ним не согласен; мучитель; моралист;
покровитель; любит поучать; сторонник
предписаний; самодовольный; терпим к
конфиденциальному высказыванию несогласия,
но не терпит публичных возражений.
Оппортунизм.
Имеет место, когда полагаются на все стили
ГРИД, не основываясь на определенных
принципах. Каждое действо руководителя-оппортуниста
осуществляется по "тактическим"
причинам и является средством для дости-жения
личного успеха.
Мотивация.
Желание быть исключительным (первым номером),
человеком, который хочет быть наверху,
потому что те, кто наверху, по его мнению,
находятся в центре внимания, т.е. в положении,
которое обеспечивает внима-ние и поклонение.
Поведение оппортуниста непредсказуемо.
Движение "вверх", способы достижения
целей зависят от того, с кем он имеет дело
(месть, порабощение, увольнение и т.п.
- все направлено на достижение главенствующего
положения). Преодоление конфликтов. Предпочитает
чураться конфликтов всеми возможными
способами, но не прячется, когда конфликт
возникает, пытается урегулировать разногласия
без конфронтации или поляризации.
Если
возникает конфликт с человеком
более высокого ранга, руководитель-оппортунист
первым делает шаг к примирению.
С равным по рангу ведет себя вкрадчиво.
Делается попытка найти компромисс.
Когда
возникает конфликт с подчиненными,
позиция оппортуниста содержится в
капитуляции или уходе подчиненного.
Инициатива.
Проявляет инициативу на основе точно
рас-считанного опасности. Инициатива
направлена на эгоистические интересы
с дальним прицелом. Он является самовлюбленной
звездой, часто подчеркивает личную значимость,
хвастается своими достижениями.
Критика
(анализ). Избегает обратной связи, которая
может указать на слабость, ограниченность
или ошибки руково-дителя-оппортуниста.
Просит высказывать критические заме-чания
только в том случае, если предполагает,
что отзыв будет благоприятным.
Признаки
оппортунистического поведения:
стремление
угодить всем и каждому;
надменность по отношению к тем,
кто стоит
ниже по рангу;
стремление
привлечь внимание;
создает
репутацию посредством хвастовства;
уклончив
в ответах;
заискивает
перед другими;
оказывает
чуткость, ставя условия;
от
него трудно достичь обещания;
льстив;
знает
слабости людей и использует их в
своих целях;
хвастовство
знаменитыми знакомыми;
загодя
обдумывает каждое действие;
обещает
все, но выполняет только тогда, когда
ему это выгодно;
ловкий
делец;
учтивое
отношение к тем, кто выше по рангу,
но притеснение тех, кто ниже; предпринимает
те действия, которые показывают его с
хорошей стороны; считает, что очень важно
быть первым номером.
Фасадизм.
Имеет место, когда надобно показать
внешнюю сторону явлений и
процессов (фасад).
Мотивация.
Человек сторонится раскрывать свои
мысли, хотя создает ощущение, что он честный
и откровенный.
Уловки
руководителя-фасадиста могут изменяться
в зави-симости от того, что является
выгодным. Основная поставленная проблема
создания "фасада" состоит в
том, чтобы скрыть стремление к контролю,
господству и власти.
Негативная
мотивация состоит в стремлении
избежать саморазоблачения путем сокрытия
истинных целей, по этой причине держит
в тайне свой опыт и мотивации.
Создатель
фасада не только сторонится раскрывать
свои намерения, но и создает позитивную
репутацию, помогающую поддерживать обман.
Преодоление
конфликтов. Руководитель-фасадист не
избегает конфликтов. Однако поставленная
проблема содержится не в их разрешении,
а получении определенных для
себя выгод. Существует множество способов
манипулирования конфликтами.
Инициатива.
Характерным для создателя фасада
являетя то, что он действует, проявляя
инициативу, и продолжает совершать
таким образом до тех пор, пока
не будет обеспечен успех. Когда
надобно достичь преимуществ, действия
со стороны фасадиста не заставляют
себя дожидаться. И, если одно действо
не приводит к успеху, предпринимается
следующая попытка, и так до тех пор, пока
не будет достигнута постав-ленная поставленная
проблема.
Принятие
решений. Неполная передача полномочий
и принятие ключевых решений характерны
для руководителя-фасадиста.
Критика
(анализ). Возможность критики между
руково-дителем и подчиненным
неприятна фасадисту, который исполь-зует
обратную связь как метод контроля
посредством похва-лы и наказания.
Критика в его адрес ему
неприятна.
Распознавание
поведения фасадиста:
неясные
амбиции;
расчет;
предпочитает
окольные пути;
пользуется
доверием человека против него самого;
постоянно
играет роль, чтобы произвести эффект;
хитрость;
двурушничество;
тайно
упивается властью;
фальшивый
фасад;
скрывает
истинные намерения;
лицемер;
уклончив;
манипулятивный;
охотно
слушает похвалы, но не выносит критики;
чрезмерно
развито чувство личной власти; п
рактичный;
склонен
к обману;
дорожит
своей положительной репутацией;
нарушает
законы, но не хочет быть признанным
как государственный деятель; боится
разоблачения.
Заключение
Стиль руководства - это привычная
манера поведения руководителя по отношению к подчиненным.
Степень, до которой управляющий делегирует
свои полномочия, типы власти, используемые
им, и его опека, прежде всего, о человеческих
отношениях или, прежде всего, о выполнении
задачи - все отражает стиль руководства,
характеризующий данного руководителя
в высшей
степени авторитарный или автократичный
руководитель навязывает свою волю путем
принуждения, вознаграждения и т.д.
Руководитель демократичный, предпочитает
оказывать влияние с помощью
убеждения, разумной веры или харизмы.
Он сторонится навязывать свою волю подчиненным.
Совершенно очевидно, что ни авторитарный
ни демократический стили менеджмента
персоналом в крайних своих проявлениях
найти весьма трудно. Стили руководства
могут быть смешанными и зависеть
от ситуации, т.е. адаптивными. Это приносит
больший результат, нежели приверженность
только одному стилю. Тем не менее в целом
можно высказать, что основной упор в руководстве
должен твориться на социально-психологические,
экономические методы руководства и на
демократичный стиль менеджмента. Командный
метод не подходит, т.к. по моему мнению,
нельзя приневолить, чтобы новые идеи,
нестандартные подходы к решению проблем
рождались по указке, только потому, что
так хочет начальник. Опираясь на демократический
стиль, надобно максимально предоставить
свободу сотрудникам в выполнении поставленных
перед ними задач. Одновременно надобно
определить контрольные точки для проверки,
а может быть и корректировки хода выполнения
задания, т.к. пользуясь чрезмерной свободой
подчиненные, не понимая конечной цели,
могут решать поставленные задачи не в
том направлении. Таким образом, самый
эффективным стилем в сегодняшнем быстро
меняющемся мире является стиль адаптивный,
т.е. стиль, ориентированный на реальность.
Список используемой литературы:
1. Базарова
Т.Ю., Еремина Б.Л.. Управление персоналом.
М. Изд. "Юнити" - 2001г
2. Веснин
В.Р.Основы менеджмента: Учебник. -- М.: Институт
между-народного права и экономики. Издательство
"Триада, Лтд", 1996. -- 384 с.
3. Менеджмент
в организациях: Учебное пособие, Саймон
Герберт А., Смитбург Дональд У., Томпсон
Виктор А., - М: РАГС "Экономика", 1995
г.
4. Руководство
персоналом организации: Учебник, В.П.
Пугачев -М: Аспект Пресс, 1999 г.
5. Стратегическое
управление: Учебное пособие для вузов,
Н.Н. Тренев -М: "Изд. ПРИОР", 2000 г.
6. Цветаев
В. М. Кадровый менеджмент: Учебник. -- М.:
ТК Велби, Изд-во Проспект, 2004. -- 146с.
7.Организационное
поведение: Учебник — Л.В. Карташова., 2009
г.
8.Организационное
поведение и управление персоналом —
Спивак В.А., 2007г.
9.Организационная
культура и лидерство: Учебник — Э.Шейн,
2008 г.
10. Управление бизнесом
в различных деловых культурах: Учебное
пособие , М.Вершина, 2009 г.