Организационные коммуникации и их влияние на деятельность организации

Аксиома 5. О доверии.

У человека как реципиента возникает тем больше доверия к коммуникатору, чем больше конгруэнтным, открытым и понятным является его коммуникативное поведение и преследуемые им цели.

Аксиома 6. Об эффективности коммуникации.

Человек чем быстрее и охотнее согласится с собеседником, с его решением или предложением, тем очевиднее для него будет связь этих предложений или решений с его ИСО, с его субъективными целями.

Следствие 1. Убедительность для человека аргументов, фактов и доказательств определяется не их абсолютным, объективным значением, не их научной истинностью, а тем, какой субъектный смысл они несут для человека, насколько они принадлежат его ИСО.

Следствие 2. Оценка процесса и результата (эффекта) коммуникативного взаимодействия опосредуется ИСО человека, его целями и субъективной интерпретацией всего произошедшего.

Следствие 3. Коммуникация эффективна по процессу и результату тогда, когда в процессе общения коммуникатор достиг поставленной цели средствами коммуникативного взаимодействия.

Аксиома 7. Об интегральности.

Человек участвует (воспринимает и реагирует) в коммуникации как целостный субъект, т.е. в лбом коммуникативном взаимодействии всегда присутствуют как вербальные, так и невербальные аспекты его поведения. Человек говорит и слушает всем телом.

 Следствие 1. Противоречия между вербальными и невербальными аспектами поведения коммуникатора субъективно интерпретируются реципиентом как неискренность, что повышает его эмоциональное напряжение, заставляя искать скрытую причину и объяснение противоречивости поведения коммуникатора.

Следствие 2. При противоречии вербального (словесного) и невербального (жесты, поза, мимика и пр.) поведения собеседника люди склонны больше доверять невербальным аспектам поведения человека.

Аксиома 8. О санкциях.

У каждой из взаимодействующих  сторон всегда существует возможность прекратить актуальное взаимодействие, диалог с минимальными потерями, т.е. с результатом не лучше исходного.

Следствие 1. Каждое актуальное взаимодействие, законченное с результатом не лучше исходного, есть пустое сообщение.

Следствие 2.  Если собеседник в процессе актуального взаимодействия намеренно остается в рамках пустого общения с результатом не лучше исходного, то для него важен сам процесс общения и взаимодействия с данным партнером, а не его результат.

Аксиома 9. О непрерывности коммуникации.

Парциальное коммуникативное  взаимодействие людей имеет дно  и только одно начало, заключающееся в их первоначальном, очном или заочном актуальном взаимодействии, контакте.

Следствие. В каждом диалоге в качестве одной из составляющих всегда присутствует субъективная оценка (личный опыт) совокупного результата всех предыдущих коммуникативных актов, актуального и парциального взаимодействия человека с данным собеседником.

Аксиома 10. О неустойчивости коммуникации.

Постоянное стремление одной из сторон решать вопросы исходя только из собственных ИСО, т.е. за пределами диапазона субъективной приемлемости (ДСП), ИСО и целей собеседника, ведет к уменьшению заинтересованности последнего продолжать это взаимодействие и делает это взаимодействие с его стороны  неустойчивым и ненадежным.

Следствие 1. Нарушение равновесия в актуальном (диалог) или парциальном взаимодействии субъективно может восприниматься одним из партнеров как достижение, тогда как противоположная сторона может воспринимать этот же факт как поражение, как угрозу своему ИСО.

Следствие 2. Постоянная угроза ИСО человека приводит к снижению у него желания вступать во взаимодействие с данным партнером, к снижению частоты и доверительности общения, к вынужденному и формальному характеру взаимодействия с партнером.

Следствие 3. всякое длительное неустойчивое парциальное взаимодействие, которое человек не может прекратить и вынужден продолжать, является для него психотравмирующим фактором, который сказывается на его работоспособности и требует своего разрешения.

Аксиома 11. Об обратной связи.

Реципиент, не дающий в  процессе коммуникативного взаимодействия актуальной обратной связи  о ходе диалога и поведении коммуникатора, лишает его тем самым возможности скорректировать свои цели и поведение и построить конструктивный диалог с учетом индивидуальной психологии, ИСО и целей самого реципиента.

Следствие 1. Отсутствие актуальной обратной связи при неадекватном поведении собеседника закрепляет у последнего иллюзию правильности и эффективности своих действий и поведения в целом (молчание – знак согласия).

Следствие 2. Наличие обратной связи при конструктивном поведении собеседника формирует у него ощущение удовлетворенности от прошедшего взаимодействия, что способствует закреплению у него данного опыта конструктивного общения и ведения диалога.

Аксиома 12. О неприкосновенности.

В рамках своих ИСО  каждый человек имеет диапазон субъективной приемлемости (ДСП) взаимодействия с данным собеседником, по данной теме, обстоятельствам и п.р., выход за пределы которого без его добровольного согласия воспринимается им как угроза своим ИСО и личной безопасности.

Следствие. В ситуации угрозы своим ИСО человек из области конструктивного ведения диалога переходит в сферу борьбы и защиты их неприкосновенности всеми доступными ему способами. [8]

 

 

4. Организация коммуникации на предприятиях «МакКесон», «Интернэшнел Пейпер», «Леви Страус»

4.1.Управление коммуникациями в корпорации «МакКессон»

В 1984 г. корпорация "МакКессон" приобрела фирму "Чэмпион Интернэшнл", производящую конторское оборудование и располагающую 17 сбытовыми центрами, "функционировавшими практически без вмешательства из главной конторы". Это невмешательство означало, что "семнадцать отделений фирмы идут по семнадцати разным направлениям", результатом чего в значительной мере стала репутация фирмы "Чэмпион Интернэшнл" — "вечного аутсайдера в своей области".

К 1986 г. отделение "Офис продактс дивижн" (занимавшееся конторским оборудованием) корпорации "МакКессон" увеличило свою выручку на 40%, а лучшие торговые агенты побили все предыдущие рекордные показатели объема продаж. Что же способствовало такому быстрому преобразованию? В значительной мере успех был обусловлен изменением подхода к обмену информацией.

Вскоре после приобретения фирмы "Чэмпион" Линда Бос была назначена вице-президентом по сбыту корпорации "МакКессон". Бос быстро поняла, что между торговыми агентами нет эффективного обмена информацией — иногда она отсутствует полностью, — поэтому невозможна совместная работа над определением текущих и перспективных целей. Плохой обмен информацией стал главной помехой для повышения эффективности работы организации. В совершенствовании нуждались коммуникации, как между отдельными людьми, так и в организации в целом.

Бос установила, что отсутствует  механизм систематического обмена идеями между торговыми агентами. Главная помеха заключалась в том, что они никогда не встречались. Памятные записки курсировали взад-вперед, но в силу непрерывных разъездов агентов эти записки часто лежали без дела неделями. Бос установила также, что "трудно пробудить воодушевление и энтузиазм с помощью клочка бумаги". Она решила создать механизм оповещения торговых агентов о работе их коллег, пригодный также для обмена идеями и предложениями и получения необходимой информации. Она посчитала необходимым, чтобы каждый агент в одно и то же время получал одну и ту же информацию по новым изделиям, мероприятиям по продвижению продукции на рынок и различным программам.

Бос учредила ежемесячные, продолжительностью в рабочий день совещания по сбыту продукции фирмы, чтобы наладить двусторонний обмен информацией между главной конторой и сбытовыми центрами, способствовать обмену информацией между торговыми агентами, генерировать новую информацию и обеспечивать в определенной мере обучение персонала.

Теперь совещания проводятся раз в месяц в каждом из 17 сбытовых центров, обычно в последнюю пятницу месяца, и присутствие на них обязательно. Базовая форма таких совещаний стандартизована, однако каждый управляющий по сбыту вправе корректировать повестку дня с учетом собственных (данного сбытового центра) потребностей. Ядро повестки дня и ключевые темы определяют Бос и ее сотрудники, а региональные управляющие по сбыту модифицируют их в зависимости от конкретных нужд и "неповторимости" их сбытовых центров и торговых агентов.

Обратная связь с  местами — одно из главных достоинств подобных совещаний. Обратная связь встроена в систему с помощью формуляра, который через неделю после каждого очередного совещания региональные управляющие направляют Бос. В этих формулярах содержится информация о том, "как прошло совещание, что идет хорошо, а что плохо, в чем требуется дополнительная поддержка".

Бос старается быстро отвечать на вопросы и реагировать  на предложения, поступающие с мест, чтобы успеть к следующему совещанию. "Очень просто заявить — дайте нам нужную информацию, но обеспечить ее приток — это совсем другое дело, поэтому мы всегда отвечаем своим сотрудникам", — говорит она.

Региональные управляющие сбытом поначалу слегка сопротивлялись идеям Бос, но сегодня направляют в главную контору все больше и больше предложений. Торговые агенты все активнее вовлекаются в ежемесячные совещания, поскольку там обсуждаются удачные варианты стратегии действий и происходит обмен полезной информацией. По сообщениям, они начали обслуживать потребителей и поставщиков с большими энтузиазмом и профессионализмом. Новая коммуникационная атмосфера способствовала "смещению акцентов туда, куда нужно было компании". Специалисты и управляющие по сбыту приветствуют расширение информационного обмена. Они считают, что семнадцать отделений теперь собраны в единое целое и составляют часть компании, движущуюся в четко определенном направлении. [6]

 

4.2. Коммуникационный процесс в фирме «Интернэшнл Пейпер»

Фирма "Интернэшнл Пейпер", работающая в сфере производства бумаги, разработала программу совершенствования обмена информацией для корпоративного и цехового уровней. Первым шагом на пути разработки стало выяснение путем опроса отношения работников к компании, а также — какого рода информацию они хотели бы получать. Результаты опроса были использованы при разработке ряда программ информационного обмена, например программы «Оперативный прорыв».

В рамках этой программы  был создан канал для непосредственной связи цеховых руководителей с рабочими-почасовиками с целью обсуждения с ними общих проблем работы в цехе и безопасности на рабочих местах. Цеховое руководство провело ряд встреч с рабочими-почасовиками и открыто обсудило все эти вопросы. Рабочих проинформировали об основных проблемах компании, показав им видеозапись конференций руководителей высшего звена фирмы. Руководители менее высоких уровней смотрели запись вместе с рабочими, а затем обсуждали с ними все возникшие вопросы. Результаты обсуждения были сообщены высшему руководству, которое, в свою очередь, отреагировало на полученную информацию, по каналам обратной связи доведя свою реакцию до руководителей менее высоких уровней. [5]

 

 

4.3. Поддержание коммуникационных связей в фирме «Леви Страус»

Один из лидеров в  области своевременного обнаружения  и устранения корпоративных проблем — это компания "Леви Страусс" из Сан-Франциско, многие годы отличающаяся повышенной восприимчивостью к нуждам своих работников. В июле 1982 г. этот гигант швейной промышленности начал в своей главной конторе развертывать программы "Говори свободно" для 1700 своих работников. По аналогии с тем, что делают банки, «Говори свободно» — это программа конфиденциальной двусторонней письменной связи.

Координатор программы Кэти Тигардин сказала, что подобная инициатива компании объясняется тем, что "руководство ощутило реальную потребность соприкоснуться с мнениями и установками работников", особенно в связи с последними увольнениями.

Программа первоначально  охватывала три категории работников — служащих компании, специалистов по модной одежде из джинсовой ткани и агентов посредников, т.е. примерно треть всего кадрового состава. Пробная программа оказалась успешной, и ее распространили на всех 1700 работников главной конторы.

Тигардин сообщила, что  в настоящее время программа  получила статус официальной и может быть распространена на 60 производственных и сбытовых предприятий фирмы в США.

По ее словам, в рамках программы приходит в среднем 9 писем  в месяц. Обычно эти послания посвящены политике компании и новому комплексу "Левис Плаза".

Тигардин говорит, что  работники выражают удивление, почему в комплексе отсутствует редколлегия центрального бюллетеня фирмы, почему нельзя изменить часы работы гимнастического зала компании, почему нет стоянки для автомобилей работников или почему компания не может перейти к политике ограничения курения в общественных местах.

На письменный ответ  соответствующим чиновникам отводится 10 дней. "Я в самом деле поражена откровенностью ответов", — говорит Тигардин и добавляет, что иногда она бывает вынуждена обращаться к чиновнику, написавшему ответ, с просьбой сделать его более позитивным.

Она подчеркивает, что  программа "Говори свободно" не заменяет прямой связи с заведующими подразделениями. Правда, когда работник задает вопрос, который относится не только к какому-то конкретному отделу, но заслуживает внимания руководства компании в силу широты интересов автора, программа не может помочь.

Тигардин закончила  учебное заведение, готовящее средний  медицинский персонал, и сейчас учится в Калифорнийском университете в Беркли, чтобы по окончании получить удостоверение специалиста по управлению кадрами. Прежде чем два года назад поступить на работу в фирму "Леви Страусе", она занималась кадрами в отдалении Федерального резервного фонда в Сан-Франциско.