Организационные структуры предприятия

Рис. 2.  Линейно-штабная организационная структура предприятия¹¹

 

 

 

 

3. Функциональная организационная структура. При дальнейшем усложнении производства возникает необходимость специализации работников, участков, отделов цехов и т. д., формируется функциональная структура управления. Распределение работ происходит по функциям.

При функциональной структуре  происходит деление организации  на элементы, каждый из которых имеет  определенную функцию, задачи. Она характерна для организаций с небольшой  номенклатурой, стабильностью внешних  условий (Рис. 3).

 

 

 

Рис. 3.  Функциональная организационная структура предприятия¹²

 

 

 

 

Здесь имеет место вертикаль: руководитель — функциональные руководители (производство, маркетинг, финансы) —  исполнители. Присутствуют вертикальные и межуровневые связи. Недостаток — функции руководителя размыты.

Преимущества: углубление специализации, повышение качества управленческих решений; возможность управлять многоцелевой и многопрофильной деятельностью.

Недостатки: недостаточная гибкость; плохая координация действий функциональных подразделений; низкая скорость принятия управленческих решений; отсутствие ответственности функциональных руководителей за конечный результат работы предприятия.

4. Линейно-функциональная организационная структура. При линейно-функциональной структуре управления основные связи — линейные, дополняющие — функциональные.

Линейно-функциональная структура  управления предприятия состоит  из:

- линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу;

- специализированных обслуживающих функциональных подразделений.

Линейные звенья принимают  решения, а функциональные подразделения  информируют и помогают линейному  руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих  решений, программ, планов для принятия конкретных решений.

Функциональные службы доводят  свои решения до исполнителей либо через высшего руководителя, либо (в пределах специальных полномочий) прямо. Как правило, функциональные службы не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям.

Роль и полномочия функциональных подразделений зависит от масштабов  хозяйственной деятельности и структуры  управления фирмы в целом.

 

 

 

 

Рис. 4. Линейно-функциональная структура управления предприятия¹³

 

 

 

5. Дивизиональная организационная структура. В крупных фирмах для устранения недостатков функциональных структур управления используется так называемая дивизиональная структура управления. Распределение обязанностей происходит не по функциям, а по выпускаемой продукции или по регионам. В свою очередь в дивизиональных отделениях создаются свои подразделения по снабжению, производству, сбыту и т. д. При этом возникают предпосылки для разгрузки вышестоящих руководителей путем освобождения их от решения текущих задач. Децентрализованная система управления обеспечивает высокую эффективность в рамках отдельных подразделений.

Недостатки: рост расходов на управленческий персонал; сложность информационных связей. Дивизионная структура управления строится на основании выделения подразделений, или дивизионов. Данный вид применяется в настоящее время большинством организаций, особенно крупными корпорациями, так как нельзя втиснуть деятельность крупной компании в 3-4 основных отдела, как в функциональной структуре. Однако длинная цепь команд может привести к неуправляемости. Создается также в крупных корпорациях (Рис. 5).

 

 

Рис. 5. Дивизиональная структура управления предприятием¹⁴

 

 

 

Дивизионы могут выделяться по нескольким признакам, образуя одноименные  структуры, а именно:

• продуктовая.  Отделы создаются по видам продукции. Характерна полицентричность. Полномочия по производству и сбыту данного продукта передаются одному руководителю. Недостаток — дублирование функций. Такая структура эффективна для разработки новых видов продукции. Имеются вертикальные и горизонтальные связи;
• региональная структура. Отделы создаются по месту расположения подразделений компаний. В частности, если у фирмы есть международная деятельность. Например, Coca-Cola, Сбербанк. Эффективна для географического расширения рыночных зон;
• организационная структура, ориентированная на потребителя. Подразделения формируются вокруг определенных групп потребителей. Например, коммерческие банки, институты (повышение квалификации, второе высшее образование). Эффективна для удовлетворения спроса¹⁵.

6. Матричная организационная структура. Суть матричных структур состоит в том, что в действующих структурах создаются временные рабочие группы, при этом руководителю группы в двойное подчинение передаются ресурсы и работники других подразделений.

 

 

Рис. 6 . Матричная структура управления¹⁶

 

 

 

При матричной структуре  управления формируются проектные  группы (временные), реализующие целевые  проекты и программы. Эти группы оказываются в двойном подчинении, создаются временно. Этим достигается  гибкость в распределении кадров, эффективная реализация проектов.

Недостатки — сложность  структуры, возникновение конфликтов. Примером могут служить авиакосмическое  предприятие, телекоммуникационные компании, выполняющие крупные проекты  для заказчиков.

Преимущества: гибкость, ускорение внедрения инноваций, персональная ответственность руководителя проекта за результаты работы. 
Недостатки: наличие двойного подчинения, конфликты из-за двойного подчинения, сложность информационных связей.

На предприятиях чаще всего  встречаются смешанные типы организационных  структур, т.к. в чистом виде они существуют довольно редко.

В последнее время начинают говорить о формировании нового типа организационных структур, называемых сетевыми. Их появление вызвано ограниченностью  ставшего традиционным иерархического способа организации деятельности предприятий. Иерархические организационные структуры выстраивают свою деятельность на основе исключительно командно – распорядительных принципов регулирования, системы строгого вертикального соподчинения между организационными уровнями. Распространение сетевых структур связано с устранением субординации между брендодателями, учредителями торговых марок и компаниями, производящими продукцию носителей бренда на условиях специального соглашения.

Важнейшим стимулом в распространении  сетевого принципа стало развитие аутсорсинга, который представляет собой передачу организацией части своих финансовых, материальных, кадровых и др. ресурсов сторонним организациям для более  эффективного выполнения функций.

Другой разновидностью сетевой  организации является франчайзинг, под которым следует понимать форму партнерства крупной и известной компании с небольшими фирмами, приобретающими у нее лицензии на управленческие, производственные и маркетинговые технологии с целью проникновения и закрепления на товарном рынке¹⁷.

Существование столь большого разнообразия типов построения организации безусловно ведет к установлению разных видов взаимоотношений между членами организации, занимающими различные посты и должности. Виды отношений внутрь организации аналогичны типу построения структуры ее управления. Они включают следующие варианты:

	линейные отношения;
	функциональные отношения;
	отношения управленческого аппарата;
	латеральные отношения.

Линейные отношения - это отношения между руководителем и его подчиненными. Например, начальник цеха - мастер, главный бухгалтер - бухгалтер-калькулятор.

Функциональные отношения - это отношения специалиста, который уполномочен выполнять ту или иную функцию в рамках всей организации, с другими членами организации. Обычно такая производственная миссия имеет рекомендательный характер. Например, начальник отдела кадров поддерживает функциональные отношения с начальником цеха в вопросах приема на работу, обучения и социального обеспечения работников. Бухгалтер может иметь функциональные отношения с заведующим отделом сбыта по вопросам финансирования продаж, рекламы и т. п. Причем и сам функциональный руководитель находится в рамках своей линейной организации, например начальник отдела кадров по отношению к сотрудникам своего отдела.

Отношения управленческого  аппарата. Данный тип отношений имеет место в случае представления чьих-либо прав и полномочий. Должностные обязанности при этом состоят в предоставлении рекомендаций, советов. Например, помощник начальника управления вступает в отношения с линейными руководителями как бы от имени и по поручению начальника управления, выражая волю и желание последнего. В этом случае помощник осуществляет полномочия, которыми обладает начальник управления. Не располагая лично полномочиями, помощник не принимает решения, но его обязанность состоит в предоставлении рекомендаций своему непосредственному руководителю по тем или иным производственным, коммерческим и другим вопросам, связанным с предпринимательством.

Латеральные отношения могут быть двух категорий. Во-первых, коллегиональные - это отношения между служащими (работниками) одного отдела, подчиненными одному начальнику. Во-вторых, параллельные - это отношения, которые вызваны необходимостью обмена информацией, идеями и мнениями между служащими (работниками), занимающими одинаковое положение в организации, но работающими в разных отделах и подразделениях¹⁸.

Таким образом, каждая организация создает структуру для того, чтобы обеспечивать координацию и контроль деятельности своих подразделений и работников.  Повышение эффективности работы предприятия в значительной мере определяется организованностью системы управления, зависящей от четкой структуры предприятия и деятельности всех ее элементов в направлении выбранной цели.

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА II. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ  СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ ЗАО «ЭР-Телеком Холдинг»

2.1. Краткое описание  деятельности организации

 

«ЭР-Телеком» — российская телекоммуникационная компания.

Российский телекоммуникационный холдинг «ЭР-Телеком» - оператор услуг triple play. Услуги связи - широкополосный доступ в интернет, кабельное и HD-телевидение, фиксированная телефонная связь – предоставляются под брендом «Дом.ru», для корпоративных клиентов – под брендом «Дом.ru Бизнес».

Основное юридическое  лицо компании — ЗАО «ЭР-Телеком Холдинг» (полное наименование — Закрытое акционерное общество «ЭР-Телеком Холдинг»); услуги оказываются также через ОАО «ЭР-Телеком». Головной офис — в Перми. Стратегия компании предусматривает достижение на рынке широкополосного доступа в Интернет и кабельного телевидения доли не меньшей 20% по выручке к 2014 году.

В 2001 году в Перми было образовано ЗАО «ЭР-Телеком» путём слияния телефонного оператора ЗАО «Элсвязь» и Интернет-провайдера ЗАО «Рейд-Интернет» (Элсвязь-Рейд).

В 2003 году компания начала в  Перми строительство оптической сети по технологии FTTB («оптика до дома») и предоставление услуг кабельного телевидения и широкополосного  доступа в Интернет. Общая ёмкость  сети составила 200 тыс. квартир. Впервые  в России реализован проект массового  кабельного телевидения по технологии FTTB.

В 2004 году компания начала географическую экспансию — строительство сети связи и предоставление услуг  кабельного телевидения и широкополосного доступа в Интернет в Самаре. В последующем «ЭР-Телеком» вышел на рынки Волгограда, Ижевска, Волжского, Пензы, Кирова, Йошкар-Олы, Казани, Челябинска, Тюмени, Омска, Оренбурга, Набережных Челнов, Нижнекамска и других городов.

В феврале 2006 года «Пермская  финансово-производственная группа»  за счёт дополнительной эмиссии и  выкупа акций у других акционеров (в том числе администрации  Пермского края) стало владельцем контрольного пакета акций ЗАО «ЭР-Телеком». В апреле 2006 года совет директоров ЗАО «ЭР-Телеком» принял решение о создании управляющей компании ЗАО «ЭР-Телеком Холдинг» для курирования развития региональных проектов компании. В мае 2009 года акционеры ЗАО «ЭР-Телеком» приняли решение об изменении типа общества на открытое. В октябре 2010 года компания завершила присоединение 14 дочерних региональных компаний к ЗАО «ЭР-Телеком Холдинг».

Деятельность компании ведётся в 56 городах России. С 1 ноября 2011 года все телекоммуникационные услуги ЗАО «ЭР-Телеком» предоставляются под единой торговой маркой — Дом.ru. Во всех городах присутствия в торговых центрах работают центры продаж услуг Дом.ru.

Основные операционные и  финансовые показатели «ЭР-Телеком» за 2005—2010 годы:

- 2,3 млн абонентов широкополосного доступа в Интернет (по итогам третьего квартала 2012 года, 2-е место в России, доля рынка — 10,5 %);

- 1,5 млн абонентов кабельного телевидения (по итогам третьего квартала 2011 года, 4-е место в России, доля рынка — 8,3 %);

- 200 тыс. абонентов местной телефонной связи (по итогам третьего квартала 2011 года).

Базовые направления деятельности реализуются на базе собственных  Городских Универсальных Телекоммуникационных Сетей, построенных с нуля и по единым стандартам в каждом городе присутствия по технологии «оптика  до дома».

География деятельности «ЭР-Телеком» - 56 городов, общее количество абонентов  – более 5 млн человек.

«ЭР-Телеком» входит в ТОП-2 крупнейших интернет-провайдеров России, в ТОП-4 крупнейших операторов платного ТВ. На долю компании приходится 10% российского рынка широкополосного доступа в интернет, 10% - рынка кабельного телевидения. «ЭР-Телеком» играет роль стимулятора конкуренции в регионах и занимает лидирующие позиции в России по темпам подключения абонентов.

«ЭР-Телеком» включен в  реестр «100 лучших клиентоориентированных компаний России» (2007 год), является участником «Рейтинга деловой репутации 20 телеком-компаний» (7-е место), «Рейтинга работодателей России - 2011» (6-е место), лауреатом национальных премий «Компания года» в номинации «Телекоммуникации» (2009 год), «Права потребителей» в номинации «Городская связь» (2011 год), «Брэнд года/EFFIE» (2012 год).