Организация и ее жизненный цикл. Внешняя и внутренняя среда организации

Своеобразный опыт повышения активности служащих в области подготовки предложений для организационных изменений накоплен на японских предприятиях. Используются такие методы, как «план предложений» — или «ящик предложений»; «организационное развитие»; «кружки качества» и другие малые самоуправляемые группы на различных уровнях управления.

В настоящее время на фирмах и корпорациях развитых стран уделяется все большее внимание инновационному менеджменту как современной форме управления инновационной деятельностью. Под инновационным менеджментом понимается, с одной стороны, управление инновациями во всех сферах деятельности, комплексное обоснование принимаемых инновационных решений; с другой — управление творческой, инновационной активностью работников. В инновационном менеджменте значительное место отводится мотивации инновационной деятельности сотрудников, прежде всего материальной мотивации.

Система оплаты инновационной деятельности должна учитывать ее специфику, связанную с риском. В этой сфере должны работать способные люди, которых необходимо особым образом вознаграждать за работу, результаты которой могут проявиться лишь через несколько лет. Например, в компании «ЗМ» обещают работнику, успешно развивающему новый рынок, пост главы нового предприятия с соответствующим вознаграждением. Известным способом мотиваций инновационной активности является обязательство предоставлять в случае успеха долю в будущих прибылях от реализации новшеств на рынке.

Заключение.

Чтобы повысить эффективность социальных изменений на предприятии, целесообразно рассматривать систему управления персоналом с точки зрения инновации. Можно выделить технико-экономический, организационно-экономический, правовой, социально-психологический и педагогический аспекты управления персоналом. Основными задачами являются определение потребности в кадрах, формирование численного и качественного состава кадров, кадровой политики, а также отбор, подбор, расстановка, адаптация, обучение, аттестация работников.

Для эффективного функционирования система управления персоналом должна быть построена на научно-обоснованных принципах, должна использовать оптимальные методы и технологии, соответствующие принципам, лежащим в ее основе, а также не противоречить общей концепции развития организации.

Чтобы создать эффективную систему управления персоналом, необходимо проводить своевременные изменения на различных этапах данного процесса. Социальные инновации относятся к сфере управленческих нововведений, которое можно определить как любое организованное решение, систему, процедуру или метод управления, существенно отличающиеся от сложившейся практики и впервые используемые в данной организации.

Инновационный подход начинается уже с системы отбора персонала. Инновационные структуры требуют от работника особой гибкости и подвижности мышления, эффективной системы восприятия, особого типа внутренней потребности в творчестве, своеобразной формы самореализации и интеграции в социальную систему.

В процессе управления персоналом важнейшую роль играют коммуникации. Для повышения их эффективности внедряются инновационные социальные технологии. Это могут быть новые формы электронной коммуникации, управление корпоративными знаниями, оценка и анализ персонала с использованием экспертных компьютерных программ и другие технологии.

В процессе внедрения инноваций во всех сферах и социальной в частности могут возникать различные проблемы.

В целом проблема внедрения содержит несколько аспектов, а именно задержка во времени, низкая эффективность нововведений, разрыв между теорией и практикой внедрения инноваций, недостаток денежных средств и т.д. Особенностью социальных инноваций является то, что их результат невозможно определить заранее. Изменяя систему управления персоналом, следует учитывать определенные законы управления. К ним относятся закон необходимого разнообразия, закон специализации и интеграции управления, закон экономии времени, закон приоритетности стратегических целей организации и закон возрастающей субъективности и интеллектуальности в управлении. К особенностям внедрения системы управления персоналом можно отнести все ранее перечисленные, относящиеся к инновациям вообще. Но отдельно необходимо выделить контроль над внедрением изменений в системе управления персоналом, который показывает, насколько были реализованы цели, связанные с внедрением нововведения. Контроль является объективной необходимостью, т.к даже оптимальные планы не могут быть реализованы, если они не будут доведены до исполнителей и за их исполнением не будет налажен объективный и постоянный контроль.

Решающим фактором эффективного внедрения инновации является персонал организации и его отношение к ней. Поэтому задача руководителей при внедрении инновации - сформировать психологическую готовность персонала, которая проявляется в осознании производственной и экономической необходимости осуществления нововведения, личной и коллективной значимости нововведения, а также способов личного включения в осуществление нововведения. Выделяют шесть форм отношения работников к нововведениям: принятие нововведения и активное участие в его реализации; пассивное принятие нововведения; пассивное неприятие нововведения; активное неприятие нововведения, выступления против; активное неприятие, связанное с оказанием противодействия нововведению; крайние формы непринятия нововведения (игнорирование и саботаж внедрения нововведения). На отношение персонала к нововведениям положительно влияют такие факторы, как увеличение зарплаты в результате внедрения инновации, улучшение отношений с работниками и руководителем, более интересная работа и другие важные для работника аспекты.

Литература

1. Алхимия инноваций / Алан Баркер; [Пер. с англ. А.Р. Ханукаева]. - М.: ООО "Вершина", 2004. - 224 с.

2. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Гардарика, 2002. - 296 с.

3. Данилова М.А. Коучинг как инструмент управления изменениями в организации // Управление персоналом, июль 2004. №14

4. Инновационный менеджмент: Учеб. пособие/ Под ред. В.М. Аньшина, А.А. Дагаева. - М.: Дело, 2003. - 528 с.

5. Инновационный менеджмент: Учебник  для вузов/ С.Д. Ильенкова, Л.М. Гохберг, С.Ю. Ягудин и др.; Под ред. проф. С.Д. Ильенковой. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - 343 с.

6. Инновационный менеджмент: учебное  пособие/ М.: КНОРУС, 2005. -544 с.

7. Инновационный менеджмент: Учебное  пособие/ Под ред. д. э. н., проф. Л.Н. Оголевой - М.: ИНФРА-М, 2002. - 238 с. - (Серия "Высшее образование").

8. Маслоу А. Мотивация и личность.3-е изд. / Перс. с англ. - СПб. - Питер, 2007. - 352 с. - (Серия "Мастера психологии").

9. Прихач А.Ю. Активная инновационная деятельность персонала как конкурентное преимущество // Управление персоналом, январь 2005. № 1-2

10. Савченко В.К. Реформа энергетики: перестройка работы с персоналом // Управление персоналом, июль 2004, №14

11. Синица С.А. Управление изменениями - сначала задаем вопросы // Управление  персоналом, июль 2004. №14

12. Тарасов В. В, Личностные проблемы  инновационного развития // Менеджмент  в России и за рубежом, 2004. №3

13. Тарасов В.В. Методика педагогической  поддержки. - М., 2002.

14. Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент. - СПб.: Питер, 2002. - 400с. ил. - (Серия "Учебники для вузов").

15. Юрасов И.А. Инновационные технологии  или технологии инновационной  деятельности? // Управление персоналом, июль 2004. №14.

 

 

 

 

2. Общее понятие и типы конфликтов. Управление конфликтом.

 План.

Введение

1. Общее понятие конфликта.
2. Типы Конфликтов.
3. Управление конфликтом.

Заключение

Литература.

 

Чем отличаются 20 пауков в одной банке от 20 сотрудников в одном отделе? - Пауки могут съесть друг друга, но банка останется цела, а сотрудники сами останутся целы, но могут разнести вдребезги не только отдел, но и всю компанию. Руководить без конфликтов — возможно ли это? Если под конфликтом понимать каждое критическое выступление, каждую дискуссию или расхождение во мнениях, то концепция управления без конфликтов была бы не просто утопией, она не выдержала бы никакой критики. 
Конфликты на работе знакомы слишком многим. Организации с идеальными взаимоотношениями между сотрудниками, департаментами и собственниками встречаются в жизни так же часто, как и все идеалы 
Ресурсы — это силы и их источники, ресурсы — это люди, их духовное богатство и готовность приложить свои силы к какому-то делу. Ресурсы — это, конечно, сырье и материалы, капитал и земля, природа и окружающая среда. И ресурс особого рода — это наше время. 
Руководитель — это человек, в большей, чем другие, степени ответственный за оптимальное использование ресурсов, их улучшение и умножение. 
Руководить без конфликтов возможно, если научиться такому управлению, при котором в целенаправленном сотрудничестве с другими устраняется все деструктивное. Это трудная задача. Но сегодня мы располагаем знаниями и опытом, позволяющими приблизить эту цель. Не использовать эти возможности, проходить мимо них или не принимать их в расчет — значит, потерять квалификацию руководителя, управляющего.

 

«Конфликт» — латинское слово и в буквальном переводе означает «столкновение», отсутствие согласия между двумя и более сторонами, наличие противоречивых позиций между ними по какому-либо вопросу. Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон (личность, группа или организация в целом) вступает в противоречие с интересами другой стороны. Менеджер согласно своей роли находится обычно в центре любого конфликта в организации и призван разрешать его всеми доступными ему средствами. Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя. В среднем руководители тратят около 20 % своего рабочего времени на разрешение различного рода конфликтов. Чтобы эффективно управлять конфликтом, необходимо знать, какие конфликты бывают, как они возникают и протекают, как эти конфликты можно устранить.

Субъекты конфликта — участники конфликта, в качестве которых могут выступать отдельные личности, группы людей и организации. Объект конфликта — это то, на что направлены действия каждой из конфликтующих сторон, что вызывает их противодействие. Целью конфликта является возможность отстоять свое мнение, добиться того, чтобы была принята конкретная точка зрения.

Перечень элементов конфликта:

1) два участника или  две стороны конфликта;

2) взаимная несовместимость  ценностей и интересов сторон;

3) поведение, направленное  на уничтожение планов, интересов  противоположной стороны;

4) применение силы для  влияния на другую сторону;

5) противопоставленность действий, поведения сторон;

6) стратегия и тактика  конфликтного взаимодействия;

7) личностные особенности  участников: агрессивность, авторитетность  и пр.;

8) характер внешней среды, присутствует ли третье лицо  и т. д.

Динамика развития конфликта:

— возникновение конфликтной ситуации;

— осознание конфликтной ситуации;

— собственно конфликтное поведение — обоюдно направленные и эмоционально окрашенные действия, которые затрудняют достижение целей, интересов противника и способствуют реализации собственных интересов в ущерб другой стороне;

— развертывание конфликта или его разрешение зависит от участников, их личностных особенностей, интеллектуальных, материальных возможностей.

Причины возникновения конфликтов можно классифицировать по трем группам: факторы, препятствующие достижению людьми основной цели трудовой деятельности; факторы, препятствующие достижению людьми вторичных целей трудовой деятельности; несоответствие поступков человека принятым в его коллективе нормам и жизненным ценностям, обычаям.

1. К факторам, препятствующим  достижению людьми основной цели  трудовой деятельности, относятся  следующие:

1) технологическая взаимосвязь  работников, когда действия одного  из них влияют на эффективность  деятельности другого;

2) перенос проблем, решение  которых должно было идти по  вертикали, на горизонтальный уровень  отношений;

3) некачественное выполнение  работником своих функциональных  обязанностей.

2. К факторам, препятствующим  достижению людьми вторичных  целей трудовой деятельности, относятся:

1) взаимоотношения людей  в коллективе, при которых достижение  целей одного из них зависит  от других членов коллектива:

— различия в представлениях и ценностях;

— различия в манере поведения и жизненном опыте;

2) наличие препятствий  в системе «руководство — подчинение», мешающих достижению личных целей как руководителем, так и подчиненным;

3) несвоевременное и некачественное  решение ряда организационных  вопросов по вертикали (то есть  руководством), в результате чего  обостряются отношения между  людьми, располагающимися на организационной  горизонтали:

— распределение ресурсов — принятие менеджером решения о распределении материала, людей, финансов в условиях их ограниченности с целью эффективного решения основных задач организации;

— различия в целях — возрастание вероятности возникновения конфликта по мере того, как организация становится более специализированной и разбивается на подразделения;

— неудовлетворительные коммуникации — плохая передача информации как по вертикали, так и по горизонтали.

3. Причиной конфликта может  стать несоответствие поступков  человека принятым в его коллективе  нормам, жизненным ценностям, обычаям  и ролевые несоответствия в  системе отношений «руководство  — подчинение». В последнем случае  имеет место несовпадение распространенных  в коллективе ожиданий относительно  поведения людей, занимающих определенные  служебные должности, с их реальными  действиями. Эта причина обусловлена  плохим описанием служебных функций  персонала. В результате у людей  складывается превратное представление  об индивидуальных функциях, полномочиях  и ответственности. 

 

«Конфликт» — латинское слово и в буквальном переводе означает «столкновение», отсутствие согласия между двумя и более сторонами, наличие противоречивых позиций между ними по какому-либо вопросу. Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон (личность, группа или организация в целом) вступает в противоречие с интересами другой стороны. Менеджер согласно своей роли находится обычно в центре любого конфликта в организации и призван разрешать его всеми доступными ему средствами. Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя. В среднем руководители тратят около 20 % своего рабочего времени на разрешение различного рода конфликтов. Чтобы эффективно управлять конфликтом, необходимо знать, какие конфликты бывают, как они возникают и протекают, как эти конфликты можно устранить.