Организация как функция менеджмента. Власть и лидерство

Качественно новой  формой координации межфункциональной и межотраслевой деятельности являются матричные структуры, которые применяются в условиях высокой степени кооперации. Главная особенность структур матричного типа состоит в обязательном выделении конкретного лица—руководителя программы или органа, наделенного всей полнотой ответственности за достижение цели программы и значительными правами распорядительства, которые делегируются ему вышестоящим руководством.

Адаптивная  структура управления характеризуется слабым или умеренным использованием формализации правил и процедур, децентрализацией и участием специалистов в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии.

Структуры органического  типа целесообразны, когда имеется  сложно динамичное внешнее окружение. К структурам организации этого  типа относятся проектные структуры  управления, бригадные и ряд других.

Проектная структура — структура, нацеленная на обеспечение управления параллельным выполнением в организации крупных проектов или работ (освоение новой продукции, моделирования производства и т.д.).

Бригадная структура является одной из разновидностей структур органического типа. Ее основу составляет бригадная форма организации труда и производства, получившая в последнее время наиболее полное использование благодаря следующим факторам:

• ускорению процессов обновления продукции и технологий;
• ориентации организации на небольшие по емкости рынки;
• повышению требований к качеству обслуживания потребителем ускорению времени выполнения заказов.

Матричная структура представляет собой решетчатую организационную схему, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей. При матричной структуре персонал функциональных подразделений, оставаясь в их составе и подчинении, обязан также выполнять указания руководителей проектов пли специальных штабов, советов и т.п., которые образуются для руководства отдельными разработками, проведения специальных работ.

Матричная структура  управления сохраняет преимущества как линейно-функциональной, так  и проектной структур. Она нацелена на взаимную согласованность работы всех подразделений организации  для достижения целей различных  проектов. Это упрощает координацию  выполнения работ и создает предпосылки  для наиболее квалифицированного выполнения отдельных функций. Структура обладает значительной гибкостью, поскольку  упрощается перераспределение персонала для выполнения первоочередных работ.

Таким образом, главным  принципом организации матричной  структуры является широкая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикалью образуются в результате взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных подразделений.

 

2. ВЛАСТЬ И ЛИДЕРСТВО

Руководство организацией осуществляет управляющий, который назначается  и которому делегируются полномочия.

Управление можно определить как  умственный и физический процесс, который  приводит к тому, что подчиненные  выполняют возложенные на них  обязанности и решают определенные задачи

Лидерство — это способность оказывать влияние на отдельных людей и группы, направляя их усилия на достижение целей организации.

Лидерами становятся не по воле организации, хотя возможности  вести за собой людей можно  увеличить путем делегирования  полномочий. Действия лидеров не ограничиваются рамками каких-либо полномочий и структур. Руководитель является лидером совершенно независимо от формальной должности в иерархии.

Первостепенный интерес  представляет руководитель организации —- человек, который одновременно является лидером и эффективно управляет своими подчиненными.

Он влияет на других таким  образом, чтобы они выполняли  работу, порученную организацией

Руководители должны оказывать  влияние таким способом, который  легко предсказать и который  ведет не просто к принятий данной идеи, а к действию - работе, необходимой для достижения целей организации. Для того чтобы сделать свое лидерство и влияние эффективными, руководитель должен укреплять и применять власть.

Власть — это возможность влиять на поведение других. В дополнение к формальным полномочиям, руководителю требуется власть, так как он всегда зависит от людей, которые руководителю не подчинены, например, это работники других подразделений и организаций, клиенты. Кроме того, большинство работников в современных организациях не будет полностью подчиняться всем приказам только потому, что они отданы начальником.

Для достижения эффективного функционирования организации необходимо надлежащее применение власти. Если руководитель не обладает достаточной властью, чтобы  влиять на тех, от кого зависит эффективность  его деятельности, он не сможет эффективно управлять организацией.

Баланс власти. Влияние и власть в равной мере зависят от личности, на которую оказывается влияние, а также от ситуации и способности руководителя. Поэтому реальной абсолютной власти не существует, так как никто не может влиять на всех людей во всех ситуациях. В организации власть только отчасти определяется иерархией. Сколько власти имеет тот или иной человек в данной ситуации определяется не уровнем его формальных полномочий, а степенью зависимости от другого лица. Чем больше зависимость от другого лица, тем больше власть данного лица.

Власть подчиненных. Подчиненные в любой организации обладают властью над своими начальниками. Даже тюремные надзиратели в некоторой степени зависят от заключенных. Они допускают некоторые нарушения тюремных правил со стороны заключенных в обмен на более покорное поведение.

Руководитель должен сознавать, что, поскольку подчиненные часто  тоже обладают властью, использование  им в одностороннем порядке своей  власти в полном объеме может вызвать  у подчиненных адекватное противодействие.

Каждый эффективный руководитель должен поддерживать разумный уровень власти, достаточный для достижения целей организации, но не вызывающей у подчиненных чувства протеста и непокорности. Кроме подчиненных над руководителем могут иметь власть его коллеги-руководители, секретари начальников, поскольку они обладают необходимыми ему информационными ресурсами.

Формы власти и влияния

Формы власти можно классифицировать следующим образом:

1) власть, основанная на  принуждении, опирается на веру  в то, что руководитель имеет  возможность наказывать подчиненного;

2) власть, основанная на  вознаграждении, опирается на веру  исполнителя в то, что влияющий может удовлетворить потребности исполнителя;

3) законная власть опирается  на веру исполнителя в то, что  влияющий имеет право отдавать  приказания, и что долг исполнителя  — подчинение;

4) эталонная власть, или  власть примера, основана на  привлекательности черт влияющего  настолько, что его примеру  хочется следовать; 

5) экспертная власть опирается  на веру в то, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить потребность.

Теории лидерства

Личностный подход. Согласно личностной теории, лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех личных качеств. Если эти качества могли быть выявлены, люди могли бы научиться воспитывать их в себе и становиться эффективными руководителями. Некоторые из этих черт — это уровень интеллекта и знания, привлекательная внешность, честность, здравый смысл, инициативность, хорошее образование, высокая степень уверенности в себе.

Исследования показывают, что, с одной стороны, лидеры, как  правило, отличаются высоким интеллектом, стремлением к знаниям, надежностью, ответственностью, активностью, социальным участием и социальным статусом. С другой стороны, человек, как правило, не становится руководителем только благодаря тому, что он обладает некоторым набором личных свойств.

Поведенческий подход создал основу для классификации стилей руководства. Согласно поведенческому подходу к лидерству, эффективность определяется не личными качествами руководителя, а его манерой поведения по отношению к подчиненным.

Поведенческий подход углубил  понимание лидерства, сосредоточив внимание на поведении руководителя, желающего побудить людей на достижение целей организации. Его основной недостаток заключался в тенденции исходить из предположения, что существует какой-то один оптимальный стиль руководства. Однако одного наилучшего стиля руководства не существует, эффективность стиля зависит от характера конкретной ситуации.

Ситуационный  подход основан на предположении, что для эффективного управления стили поведения и личные качества руководителя должны соответствовать конкретным ситуациям. Результаты их исследований показывают, что руководитель-лидер должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях.

Стиль руководства в управлении

Стиль руководства  в управлении — это устоявшаяся манера поведения руководителя по отношению к подчиненным в целях оказания на них влияния и побуждения их к достижению целей организации. Степень делегирования полномочий, используемые типы власти, забота о человеческих отношениях и о выполнении задачи отражают стиль руководства, характеризующий данного лидера.

Автократичный и демократичный стили. На практике можно наблюдать различные стили управления вплоть до полного попустительства.

Автократичный лидер в управлении авторитарен, он обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и навязывает ее. Теоретики менеджмента назвали такой стиль «теорией А», согласно которой: 1) люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы; 2) у людей нет честолюбия, они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили; 3) больше всего люди хотят защищенности; 4) чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

Автократ как можно  больше централизует полномочия, структурирует  работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений. Автократ, чтобы обеспечить выполнение работы, может оказывать психологическое  давление, угрожать. Когда автократ избегает негативного принуждения, а в место этого использует вознаграждение, его называют благосклонным автократом. Благосклонный автократ проявляет активную заботу о настроении и благополучии подчиненных.

Демократичный лидер, представления  которого теоретики менеджмента  называют «теорией Y», предполагает, что: 1) труд — процесс естественный и, если условия благоприятные, люди стремятся  принимать на себя ответственность; 2) если люди приобщены к организационным  целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль; 3) приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели; 4) способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Благодаря этим предположениям демократичный руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые  основываются на потребностях высокого уровня: принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражения. Настоящий  демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным.

Организации, где доминирует демократичный стиль, характеризуются  высокой степенью децентрализации  полномочий. Подчиненные принимают  активное участие в принятии решений  и пользуются широкой свободой в  выполнении заданий. Довольно часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет  подчиненным определить свои собственные  цели в соответствии с теми, которые  он сформулировал. Вместо жесткого контроля за подчиненными в процессе их работы руководитель тратит сравнительно большую часть своего времени, действуя как связующее звено, обеспечивая соответствие целей группы целям организации и заботясь о том, чтобы группа получала необходимые ресурсы.

Управленческая «решетка». Концепция подхода к эффективности руководства по двум критериям была модифицирована и популяризована Бэйком и Мутоном, которые построили «решетку» — схему, включающую пять основных стилей руководства. Вертикальная ось этой схемы ранжирует «заботу о человеке» по шкале от 1 до 9 баллов. Горизонтальная ось ранжирует «заботу о производстве» также по шкале от 1 до 9 баллов. Стиль руководства определяется этими двумя критериями. Блэйк и Мутон описывают среднюю и четыре крайние позиции «решетки» следующим образом:

1.1. Минимальные усилия  руководителя приводят к тому, что только из страха потерять  работу люди хоть что-то делают.

1.9. «Дом отдыха» — руководитель  сосредоточивается на человеческих  взаимоотношениях, но не заботится  о работе.

9.1. Авторитет и подчинение  — руководитель очень заботится  об эффективности работы, но не  о настроении подчиненных.

5.5. Средняя организация  — руководитель достигает приемлемого  качества работы и неплохого  морального настроя.

9.9. Команда — благодаря  усиленному вниманию к подчиненным  и эффективности, руководитель  добивается того, что подчиненные  сознательно приобщаются к целям  организации. Это обеспечивает  и высокий моральный настрой,  и наивысшую эффективность.

Стиль, удовлетворение и производительность. Многочисленные исследования позволили прийти к следующим выводам:

1. Возникает немало ситуаций, когда демократичный и ориентированный  на человека стиль управления  не приводит к росту удовлетворенности.