Организация как функция менеджмента. Власть и лидерство

2. В ситуациях, когда  исполнители действуют на уровне  более низких потребностей, демократичный  стиль может снизить степень  удовлетворенности. Участие работников  в принятии решений, как правило,  оказывает положительное влияние  на удовлетворенность большинства  сотрудников, находящихся на более высоком иерархическом уровне, чем рабочие. Отмечены случаи, когда этот стиль был успешным и по отношению к низкоквалифицированным рабочим.

3. Высокая степень удовлетворенности,  как правило, снижает текучесть  кадров, прогулы и производственные  травмы. Но она, как и высокий  моральный настрой, не всегда  увеличивает производительность. Низкая  текучесть кадров не обязательно  свидетельствует о высокой степени  удовлетворенности.

4. Стиль поведения руководителя  повлияет на удовлетворенность подчиненных только при соблюдении следующих двух условий: а) если он приводит к повышению производительности; б) если высокая производительность вознаграждается, что ведет к большей удовлетворенности. Люди испытывают удовлетворенность благодаря высокой результативности, которая вознаграждается.

5. Ни один стиль руководства  не может считаться лучше других во всех случаях. Эффективные руководители анализируют ситуацию, прежде чем выбрать соответствующий курс действий.

Ситуационные подходы  к эффективному лидерству

Ситуационная  модель Фидлера сосредоточивает внимание на ситуациях и выявляет три фактора, определяющие поведение руководителя. К этим факторам относятся: отношения между руководителем и членами коллектива, которые могут быть хорошими или плохими; структура задач, которые могут быть привычными, четко сформулированными и структурированными или, наоборот, расплывчатыми и бесструктурными; должностные полномочия, объем власти, связанной с должностью руководителя, который может быть мал или велик.

Потенциальные преимущества ориентированного на задачу стиля руководства —  это быстрота действия и принятия решений, единство цели и строгий  контроль за работой подчиненных. Стили руководства, ориентированные на человеческие отношения, по мнению Фидлера, наиболее эффективны в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях.

Стиль руководства, ориентированный  на человеческие отношения, скорее всего расширит влияние руководителя. Проявление заботы о благополучии подчиненных на деле улучшило бы отношения между руководителем и подчиненными. При условии, что подчиненные мотивированы потребностями более высокого уровня, использование такого стиля руководства может дать возможность руководителю стимулировать личную заинтересованность исполнителей в конкретной работе.

Подход «путь  — цель» Митчела и Хауса. Руководитель может повлиять на подчиненных, как увеличив личную выгоду достижения подчиненными поставленной цели, так и сделав путь к этой выгоде более легким, если объяснит средства ее достижения, уберет помехи, расширит возможности для личной удовлетворенности на пути к этой выгоде.

Руководитель может влиять на пути или средства достижения целей  с помощью следующих приемов: 1) разъяснение того, что ожидается  от подчиненного; 2) оказание поддержки, наставниче-стйо и устранение помех; 3) направление усилий подчиненных на достижение цели; 4) создание у подчиненных таких потребностей, находящихся в компетенции руководителя, которые он может удовлетворить; 5) удовлетворение потребностей подчиненных, когда цель достигнута.

Стиль, ориентированный на достижение, характеризуется постановкой  перед подчиненными довольно напряженной  цели, ожиданием, что они будут  работать в полную меру своих возможностей. Им также напоминают о необходимости постоянно повышать уровень своей индивидуальной выработки, стараются вселить уверенность в том, что они способны работать высокоэффективно.

Управление  стрессами. Чтобы достичь высокой результативности и предотвратить стрессы в организации, руководители должны научиться справляться со своим стрессом.

Уменьшение вероятности  возникновения стресса при управлении, нацеленном на высокую производительность труда, предполагает следующие меры:

1. Необходимо проводить  оценку способностей, потребностей  и склонностей подчиненных и  выбор соответствующего объема  и типа работы для них. Когда  они добьются успеха при выполнении  заданий, можно увеличить нагрузку, если они того желают. В подходящих  случаях можно делегировать полномочия  и ответственность.

2. Следует разрешать подчиненным  отказываться от выполнения какого-либо  задания, когда у них есть  для этого достаточные основания.  Если необходимо выполнить это  задание, нужно объяснять его  важность и установить приоритеты.

3. Следует четко описать конкретные полномочия, ответственность и ожидаемые результаты, использовать двустороннюю коммуникацию и информирование подчиненных. „

4 Нужно использовать стиль  лидерства, соответствующий требованиям данной ситуации;

5. Необходимо обеспечить  надлежащее вознаграждение за  эффективную работу;

6 Следует быть наставником по отношению к подчиненным, развивать их способности и обсуждать с ними сложные вопросы.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебное пособие. — М.: ИНФРА-М, 2003. — 216 с.
2. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. 2-е изд., доп. и испр., М.: ООО«Т.Д. «Элит-2000» 2002. - 560 с.
3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Экономист, 2004. - 284 с.
4. Зайцева О.А., Радугин А.А., Радугин К.А., Рогачев Н.И. Основыменеджмента: Учебное пособие для вузов / Научный редактор Радугин. - М.: Центр,2000.-432с.
5. Основы менеджмента: Учебник для вузов / Д.Д. Вачугов, Т.Е. Березкина,Н.А. Кислякова и др.; Под ред. Д.Д Вачугова. - М.: Высш. Шк., 2002. - 367 с.