Без создания ценностной основы
деятельности компании невозможно сформировать
ее корпоративную культуру. Это очевидно,
поскольку корпоративная культура
и представляет собой систему
ценностей и проявлений, присущих
сообществу компании, которая отражает
его индивидуальность и восприятие
себя и других в рыночной и социальной
среде и проявляется в поведении
и взаимодействии с заинтересованными
сторонами рынка. Смысл корпоративной
культуры заключается в том, чтобы
ценности компании и ее сотрудников
совпадали. Это не является самоцелью,
и в этом нет ничего возвышенного.
Но это высший пилотаж менеджмента,
поскольку, если цели и ценности совпадают,
сотрудник для достижения своих
целей и во имя своих ценностей
«потащит» вперед всю компанию. В
свою очередь, компания для достижения
своих рыночных целей создаст
все условия для профессионального
развития и личностного роста
сотрудника.
Целью корпоративной культуры
является обеспечение конкурентоспособности
компании на рынке, высокой прибыльности
ее деятельности за счет формирования
имиджа и доброй репутации, с одной
стороны, и совершенствования управления
человеческими ресурсами для
обеспечения лояльности сотрудников
к руководству и его решениям,
воспитания у работников отношения
к компании как к своему дому —
с другой. От чего зависит корпоративная
культура? Очевидно, в первую очередь —
от руководства. Недаром известная русская
поговорка гласит: «Каков поп, таков и
приход».
Таким образом, первой ключевой
компетентностью топ-менеджера является
умение работать с целями и ценностями
компании.
Коммуникативная компетентность
и работа с ключевыми сотрудниками
- Второй ключевой компетентностью
является коммуникативная компетентность.
Анализ повседневной деятельности топ-менеджеров
крупных корпораций выявил любопытный
факт: от 70 до 90% рабочего времени они проводят
во взаимодействии с другими людьми как
внутри организации, так и за ее пределами.
Появился даже специальный термин: «прогуливающийся
менеджмент». Таким образом, профессиональная
деятельность топ-менеджера осуществляется
посредством коммуникаций. В связи с этим
возникают две ключевые проблемы повышения
эффективности коммуникативной деятельности
руководителя. Первая связана с обеспечением
полноты коммуникаций, их системности
и управляемости. Вторая зависит непосредственно
от коммуникабельности топ-менеджера,
его способности к деловому общению как
таковому, от знаний коммуникативных технологий
и умения их применять в нужном контексте.
Таким образом, коммуникативная
компетентность топ-менеджера формируется
двояко: с одной стороны, это повышение
эффективности управления коммуникациями
как бизнес-процессом взаимодействия
компании с заинтересованными сторонами
рынка; с другой стороны, это развитие
персональной коммуникабельности, умения
слушать, убеждать и воздействовать
на собеседника. У руководителя должно
быть четкое понимание структуры
собственных деловых коммуникаций:
с кем ему необходимо общаться,
для чего и как. Как это ни странно,
именно эти, казалось бы, самые простые
вопросы заставляют слушателей-руководителей
на бизнес-тренингах задуматься, помогают
сформировать персональную систему
управления внешними и внутренними коммуникациями.
Коммуникативная компетентность предполагает
наличие у руководителя психологических
знаний в объеме, необходимом и достаточном
для правильного понимания собеседника,
обеспечения своего влияния на него и,
что немаловажно, для противостояния чужому
влиянию.
На практике отношение
руководителя к выполнению коммуникативных,
в том числе представительских,
функций весьма неоднозначно — от
замыкания деловых контактов
на себя до делегирования этих функций
заместителям. Это неудивительно, поскольку
руководители, как и остальные
сотрудники, относятся к разным психологическим
типам, и то, что для одних в
удовольствие, у других вызывает сильный
дискомфорт. В последнем случае человек,
желая минимизировать (если не избежать
вовсе) негативные ощущения, склонен
преуменьшать роль коммуникаций как
таковых (во всяком случае, роль персональных
коммуникаций). В силу того что в
рыночной среде процессы и сотрудничества,
и соперничества реализуются
посредством коммуникаций, топ-менеджер,
который пытается минимизировать бизнес-коммуникации
в своей деятельности, ставит под
удар конкурентоспособность своей
компании. В этом плане заслуживает
внимания подход, при котором скрупулезно
прорабатываются стратегия и
тактика всех коммуникаций компании,
выявляются объекты коммуникационного
воздействия, назначаются ответственные
исполнители. Формируется пул контактов,
за который отвечает непосредственно
топ-менеджер, остальные делегируются,
но находятся на контроле. Определяется
также перечень коммуникационных мероприятий
при участии топ-менеджера.
Как известно, коммуникации
условно разделяются на внешние
и внутренние. К внешним относятся
коммуникации топ-менеджера с заинтересованными
сторонами рынка — партнерами,
конкурентами, клиентами, органами государственной
власти и управления. Данные коммуникации
в первую очередь должны являться
объектами стратегического целеполагания.
Внутренние (внутрифирменные) коммуникации
отражают вертикальные и горизонтальные
процессы взаимодействия топ-менеджера
с коллегами и подчиненными. Для того,
чтобы они были максимально эффективными
и при этом отнимали минимальное время
у руководителя, коммуникативные процессы
желательно регламентировать. Для этого
в компании должны быть вначале достигнуты
договоренности в части коммуникаций,
а затем на их основе уже разработаны корпоративные
регламенты (стандарты) коммуникаций.
Стандартизации могут подлежать формы
и способы назначения поручений подчиненным,
формулировки задач, задание сроков исполнения
поручения и дат промежуточного контроля.
Например, на тренингах мы нередко слышим
«глас вопиющего в пустыне», что срочная
задача регулярно «спускается» руководителем
непосредственно перед окончанием рабочего
дня.
Огромное количество времени
и самого руководителя, и его подчиненных
тратится впустую из-за неэффективной
подготовки и проведения совещаний.
Четкая типологизация совещаний, выработка
и последующее соблюдение соответствующих
стандартов подготовки и проведения,
в том числе, с использованием
новых информационно-коммуникационных
технологий, например, программного продукта
Skype, способны значительно повысить
эффективность внутрифирменных
коммуникаций топ-менеджера.
С коммуникативной компетентностью
тесно связана третья, чисто управленческая,
компетентность — умение точно подбирать
ключевых сотрудников компании и
использовать в бизнесе их наиболее
сильные стороны. Особую актуальность
данная компетентность приобретает
при адхократической корпоративной
культуре, предполагающей формирование
мобильных команд и активную проектную
деятельность. При этом вновь возникает
вопрос: насколько данная компетентность
должна быть свойственна топ-менеджеру,
если существует служба управления персоналом?
Однако успешные топ-менеджеры, на наш
взгляд, должны быть подобны театральному
или кинорежиссеру: чем тщательнее осуществляется
поиск исполнителей на главные роли, тем
точнее потом игра и больше кассовый сбор.
Поэтому целесообразно, чтобы руководитель
уделял большое внимание процессу подбора
кадров на ключевые посты, что отнюдь не
исключает серьезной подготовительной
работы специалистов службы управления
персоналом.
- Персональный и корпоративный
тайм-менеджмент
Четвертой ключевой компетенцией
руководителя является эффективная
организация собственного времени
и времени сотрудников компании,
т.е. персональный и корпоративный
тайм-менеджмент. Умение планировать
свое время таким образом, чтобы
успевать решать наиболее важные, приоритетные
для компании задачи, умение систематизировать
и структурировать работу, мотивировать
себя на выполнение сложных, объемных,
порой весьма неприятных задач —
это далеко не полный перечень результатов
освоения технологий персонального
тайм-менеджмента. Он представляет собой
отличный инструмент повышения личной
эффективности, однако его недостаточно
для обеспечения конкурентоспособности
компании. Дело в том, что топ-менеджеры
могут пытаться оптимизировать свое
время сколь угодно долго. Но эффективность
использования нашего времени, к
сожалению, зависит не только от нас
самих. Если мы работаем с людьми, не
умеющими или не желающими относиться
к своему и чужому времени как
важнейшему невосполнимому ресурсу, все
наши усилия будут тщетны. Поэтому
необходим не только персональный,
но и корпоративный тайм-менеджмент.
А это весьма непростая задача,
ибо еще в 1920 г. директор Центрального
института труда А.К. Гастев убедительно
доказал, что заставить людей
повышать свою личную эффективность
практически невозможно. Но... их можно
воодушевить, «заразить» этой идеей, и
тогда люди сами, без какого бы то
ни было принуждения начнут оптимизировать
затраты своего времени. А.К. Гастев
даже ввел термин «организационно-трудовая
бацилла»6, который спустя 80 лет был
взят на вооружение создателями российского
тайм-менеджерского сообщества и преобразован
в «тайм-менеджерскую бациллу».
Умение грамотно и «бескровно»
внедрить в компании «правила игры»,
оптимизирующие затраты времени
всех сотрудников компании, составляет
еще одну важную компетентность топ-менеджера.
Однако тайм-менеджмент не является панацеей.
В нашей тренинговой практике
нередки случаи, когда руководители
убеждены в том, что сотрудники неправильно
организуют рабочее время, а в
процессе тренинга выясняется, что
проблема заключается не в тайм-менеджменте,
а в неэффективной организации
бизнес-процессов или хаотичных
коммуникациях. Однако заметим, что
такая проблема, по крайней мере,
легко выявляется с помощью техник
тайм-менеджмента.
-Умение отдыхать и
способность творить
Да-да, именно отдых. И с
этим связана шестая ключевая компетенция
— способность к управленческому
ортобиозу. Ортобиоз (гр. orthos — прямой,
правильный + bios — жизнь) — здоровый, разумный
образ жизни. Не секрет, что в связи с ростом
профессиональных нагрузок, увеличением
числа решаемых задач, постоянными переработками
и переутомлением, стрессами и недосыпанием
профессия менеджера стала одной из наиболее
рискованных и опасных для здоровья. В
конце XX в. в японском языке даже появился
новый термин «синдром Кароши»10 обозначающий
смерть от переутомления на рабочем месте.
А пару лет назад появился еще один термин
— «дауншифтинг» (downshifting) — переход с
высокооплачиваемой работы, но связанной
с постоянными стрессами и выгоранием,
на низкооплачиваемую работу, но спокойную,
не требующую колоссального напряжения
сил. По сути, это выбор между, с одной стороны,
доходом и стрессом, а с другой — душевным
комфортом за меньшее вознаграждение.
Дауншифтер — это человек, дошедший «до
ручки» (нервные срывы, депрессия, обострение
хронических болезней, когда не помогают
медикаменты и не в радость сама жизнь).
Отметим, что дауншифтинг не появляется
в компании в одночасье, а, по сути, провоцируется
установками топ-менеджмента. В качестве
примера приведем тренинг, посвященный
теме переработок. Мы высказали достаточно
твердую позицию о неэффективности для
компании постоянных переработок сотрудников,
поскольку они не успевают восстанавливаться,
постепенно выходят из ресурсного состояния,
и эффективность их работы неуклонно снижается.
Мы предложили организовывать рабочее
время таким образом, чтобы уходить с работы
вовремя и полноценно отдыхать. Во время
кофе-брейка к нам подошел топ-менеджер,
присутствовавший на тренинге, и попросил
изменить акценты: «Вместо того чтобы
рассматривать оптимизацию работы с точки
зрения ее выполнения в более короткие
сроки, давайте будем акцентировать многократное
увеличение доходов при таком же многократном
увеличении временных затрат». Вот и весь
управленческий ортобиоз!
Однако, надо сказать, в настоящее
время в бизнесе наблюдаются
весьма серьезные позитивные сдвиги.
Так, в ряде компаний приняты корпоративные
стандарты, регламентирующие время
задержки на работе: для менеджеров
— не более одного часа, для рядовых
сотрудников — не более получаса.
Даже (правда, это пока, скорее, исключение
из правил) вводятся физкультпаузы
подобно производственной гимнастике,
которая была в советское время
и, увы, которую в основном игнорировали
работники.
Как отмечалось ранее, все
в компании зависит от топ-менеджера,
поэтому мы акцентируем внимание
на формировании у него способности
не только правильно и эффективно
отдыхать самому, но и интегрировать
грамотный отдых в систему
корпоративной культуры. В противном
случае — «загнанных лошадей пристреливают,
не правда ли?»
Наконец, седьмой, важнейшей
компетенцией является способность
топ-менеджера к поиску нестандартных,
нетривиальных решений. Сегодня
эта черта отнюдь не обязательно должна
быть врожденной. Существуют технологии
поиска новых, необычных решений. Например,
это широко известные в кругу технических
специалистов, но малоизвестные в управленческих
кругах технологии ТРИЗ (теории решения
изобретательских задач), а также ТРТЛ
(теории развития творческой личности)11.
На самом деле, способность к поиску новых
решений неразрывно связана со способностью
к обучению и переобучению вообще. А последняя
еще в начале 90-х годов прошлого века была
признана американскими специалистами
наиболее важной компетенцией любого
современного человека.
Таким образом, к числу
ключевых компетенций топ-менеджера
мы относим:
- умение работать с целями и ценностями компании;
- способность к эффективным внешним и внутренним коммуникациям;
- умение точно подбирать ключевых сотрудников компании и использовать в бизнесе их наиболее сильные стороны.
Важнейшими компетенциями руководителя,
которые напрямую связаны с вопросами
обеспечения конкурентоспособности
компании, сегодня становятся умение
эффективно организовать собственное
время и время сотрудников
компании, т.е. персональный и корпоративный
тайм-менеджмент. Очевидно, что длительная
плодотворная и результативная работа
невозможна без умения отдыхать, а
инновационность крайне проблематична
без способности топ-менеджера
к поиску нетривиальных решений.
Завершая рассмотрение ключевых компетенций
топ-менеджера, способствующих повышению
конкурентоспособности компании, отметим,
что давным-давно в советском фильме «Чародеи»
была сформулирована главная из них —
способность проходить сквозь стену. И
даже рекомендации были даны — точные,
действенные и лихие: «Для того чтобы пройти
сквозь стену, надо видеть цель, верить
в себя и не замечать препятствий!» Весьма
актуально, не правда ли?