- повременщики служащие - получают заработную
плату за фактически отработанное время
(месяц);
- повременщики рабочие - получают заработную
плату за фактически отработанное время
(часов/месяц);
- сдельщики - рабочие, получающие заработную
плату за количество выполненной работы,
в соответствии с нормами на эти работы.
Так же тарификация рабочих на предприятиях
должна осуществляться на основе оценки
сложности выполняемых работ и уровня
квалификации, определяемого методом
времени подготовки. Повышению эффективности
оплаты труда должна способствовать дифференциация
тарифных ставок (должностных окладов)
и размеров премий в зависимости от уровня
освоения нормативов нагрузки на производительность
труда. Выбор систем оплаты труда и премирования
работников на предприятиях должен осуществляться
комплексно с учетом конкретных условий
производства и совокупности требований,
определяющих область их эффективного
применения.
Существует несколько принципов оплаты
труда:
- принцип повышения реальной заработной
платы по мере роста эффективности производства
предусматривает возможность получать
за свой труд заработную плату в зависимости
от результатов производственно-хозяйственной
деятельности предприятия и эффективности
труда. Отсутствие такой связи может привести
к получению незаработанных денег, к инфляции,
а, следовательно, к снижению реальной
заработной платы;
- принцип опережающих темпов роста производительности
труда над темпами роста средней заработной
платы означает максимизацию трудовых
доходов на основе развития и повышения
эффективности производства. Его нарушение
приводит к выплате необеспеченных товарами и услугами денег, инфляции, развитию негативных явлений в экономике;
принцип дифференциации заработной платы
призван учитывать зависимость трудового
вклада каждого работника в результаты
деятельности предприятия от организации
и условий труда, района расположения
и отраслевой принадлежности предприятия;
- принцип равной оплаты за равный труд
означает как недопущение дискриминации
в оплате труда по полу, возрасту и другим
признакам, так и справедливость распределения
средств по трудовому вкладу каждого работника.
Это одно из важнейших требований к организации
оплаты труда на предприятии, заключающееся
и в том, чтобы показатели, используемые
для учета затрат труда наемных работников,
давали возможность оценивать их количество
и качество;
- принцип простоты и доступности призван
обеспечить информированность работающих
и потенциальных работников о формах,
системах и размере заработной платы,
что позволяет им предлагать свой труд
за определенную, заранее известную плату,
а работодателям - предъявлять на него
спрос.
Рассмотренные выше принципы организации
оплаты труда должны использоваться во
взаимосвязи и взаимообусловленности,
с одной стороны, как важное средство повышения
материального благосостояния работников,
с другой - для стимулирования роста производительности
труда, ускорения научно-технического
прогресса, улучшения качества продукции,
укрепления трудовой дисциплины, увеличения
прибыли и рентабельности производства.
Их практическая реализация является
необходимой предпосылкой рациональной
организации оплаты труда на предприятии.
Можно выделить три основных
направления рассуждений при выборе системы
оплаты труда, примерно отражающих общие
теории, связанные с характером принятия
решений в организации.
Первое направление рассматривает такой
выбор как часть рационального и продуманного
процесса принятия решений;
второе направление определяет этот выбор
как решение, принимаемое ad hoc (для специальной
цели, в конкретном случае), быстрое и реактивное
управленческое решение;
третье направление предполагает, что
подходы меньше должны обусловливаться
прямыми и осязаемыми средствами достижения
цели, а больше стремлением к достижению
идеологических целей и манипуляцией
социальной реальностью и значениями.
Точка зрения, что система оплаты труда
выбирается на основе рационального и
продуманного процесса принятия решений,
в последнее время привлекла к себе наибольшее
внимание. Было издано много книг, описывающих
данную концепцию, подкрепленную теоретическими
суждениями, что эффективность применения
системы оплаты труда, вероятно, повышается,
если придерживаться этого направления.
В наиболее сложной форме этот подход
совпадает с теорией непредвиденных обстоятельств.
Т. Луптон и Д. Гоулер (Lupton and Gowler, 1969) предположили,
что выбор системы оплаты труда должен
включать: установление целей оплаты труда;
осознание вида системы оплаты труда,
пригодной для достижения заданных целей;
оценка пригодности такой системы при
заданных организационных условиях. Следовательно,
считается, что успешность выбора системы
оплаты напрямую зависит от степени согласованности
организационных возможностей и потребностей.
Этот подход развивался в течение многих
лет. Есть много полезных типовых перечней
характерных управленческих целей, достижению
которых может способствовать применение
тех или иных систем оплаты труда. Например,
А. Боуэй и Р. Торп (Bowey and Thorpe, 1986) отмечают,
что к таким целям относятся:
*установление работ, требующих
особого внимания;
* сохранение хороших сотрудников;
* реагирование на запросы
о большей оплате;
* мотивация высокого уровня
выполнения работы;
* поощрение интереса к
продвижению по службе;
* поддержка лояльности
компании;
* общее вознаграждение
заслуг;
* компенсация за неблагоприятные
условия работы.
В последнее время в этот набор
целей также стали включать применение
систем оплаты труда для изменения организационной
культуры. Например, оплата по индивидуальным
заслугам часто представляется как способ
создания культуры, направленной на высокие
результаты выполнения заданий, связав
оплату с позитивными изменениями в установках,
ценностях и убеждениях работников и менеджеров.
Например, оплата за конечные результаты
работы сыграла важную роль при реструктуризации
итальянской фирмы Fiat в конце 1980-х гг. Однако
существуют разные точки зрения на роль,
которую может сыграть система оплаты
труда в процессе организационного изменения.
Удивительно, что две ведущие статьи в
области управления человеческими ресурсами
представляют две диаметрально противоположные
точки зрения по этому аспекту: К. Фомбран
и его соавторы (Fombrun et al., 1984) рассматривают
оплату труда как основной метод для проведения
изменений: «...(вознаграждения представляют
собой) один из недостаточно эффективно
используемых инструментов для проведения
организационных преобразований». В то
же время М. Бир с соавторами (Beer et al., 1984)
утверждают, что «разработка компенсационной
системы в редких случаях может быть полезной
при начале решения проблем, связанных
с бизнесом и человеческими ресурсами».
Значительное внимание привлекли
также внутренние и внешние обстоятельства,
влияющие на пригодность какой-либо системы
оплаты труда в конкретной организации.
В этом отношении важными представляются
все рынки технологий, продукции и рабочей
силы. Более того, набор существенных условий
должен быть расширен за счет включения
в его состав таких факторов, как, например,
упомянутая выше национальная культура.
Более важным был образ, в котором общая
неопределенность среды нашла отражение
в литературе по управлению человеческими
ресурсами и, в частности, в том направлении,
в котором делается акцент на соответствие
персонала условиям среды. Системы оплаты
труда играют здесь особенно важную роль.
Предполагается, что для различных стадий
жизненного цикла в организации подходят
разные компенсации и льготы. К. Фомбран
(Fombrun etal., 1984) связывает характер системы
оплаты труда со стратегией на товарном
рынке и с организационной структурой,
в то время как другие определяют различия
в подходах к вознаграждению труда на
основе того, направлена ли бизнес-стратегия
на инновации, на повышение качества или
на сокращение издержек.
Степень, с какой эти отношения
отражаются в практической деятельности,
остается вопросом, открытым для обсуждения.
Несомненно, исследование Г. Милковича
(Milkovich, 1991) показало, что американские
организации концентрировались на стремлении
напрямую связать оплату труда с определенной
организационной средой. Тем не менее,
второе направление, изучающее выбор системы
оплаты труда, опирается на предположение,
что выбор многих организаций, скорее,
основан на реагировании в случае (ad hoc)
актуального давления, чем на систематическом
и рациональном принятии решений.
Более того, последние достижения,
сделанные в области введения оплат труда,
основанных на индивидуальных конечных
результатах работы, особенно в Великобритании,
по-видимому, укрепили такую точку зрения.
При сравнении британской практики, в
которой решения являются реактивными,
с более продуманным американским подходом
к отбору системы оплаты предполагается,
что движение за оплату по заслугам сотрудника
в середине и конце 1980-х гг. в основном
определялось краткосрочными интересами
по сокращению издержек. Финансовые трудности,
с которыми столкнулись компании в то
время, просто дали толчок бесперспективному
поиску большего контроля над счетами
по оплате, достигаемого посредством большей
избирательности в определении повышений
заработной платы на основе воспринимаемых
заслуг вместо не делающих различий всеобщих
повышений оплаты труда.
Более того, есть основания
полагать, что ряд организаций был вынужден
использовать оплату по заслугам сотрудников
из-за существовавшего в то время краткосрочного
давления со стороны рынка труда. Например,
заслуживает внимания то, что по результатам
исследования местной администрации наиболее
общей причиной введения такой системы
оказались потребности найма и удержания
сотрудников. Хотя противники данного
подхода утверждали, что такие потребности
лучше всего удовлетворяются путем определения
уровня заработной платы, чем оплатой
за заслуги (которая разрабатывается прежде
всего для вознаграждения индивидуальных
результатов работы, а не как реакция на
положение на рынке труда), некоторые компании
остаются со своей сложной бюрократической
системой оплаты труда, которая, в свою
очередь, приводит к периодически возникающим
проблемам.
Общая изменчивость организаций
по отношению к системам оплаты труда
также указывает на тенденцию «держать
нос по ветру». Это не новое открытие. Обзор
деятельности американских фирм в конце
1950-х гг. показал, что почти 80% фирм хотели
бы изменить или откорректировать свои
системы оплаты труда, хотя в том же обзоре
96% фирм указали, что они считают свои системы
оплат «успешными» (Crandall, 1962). Недавно эксперт
в Великобритании, объясняющий ориентацию
на оплату труда по результатам работы,
отметил: «Многие организации не имеют
ясного и четкого представления о том,
как они функционируют; некоторые из них
сильно подвержены настроениям времени»
(IDSFocus,1991).
Очевидно, что основа для выбора
системы оплаты труда при использовании
этих контрастных подходов значительно
разнится, тем не менее оба подхода основаны
на предположении об относительно бесспорном
и безошибочном принятии управленческих
решений. Последнее из направлений выбора
системы оплаты оспаривает такое предположение.
При данном различии интересов и власти
в организациях не только между руководством
и сотрудниками, но и внутри соответствующих
и далеко не сплоченных групп выбор системы
оплаты труда становится сложным непрерывным
процессом. Например, X. Беренд (Behrend, 1959)
утверждает, что управленческая поддержка
стимулирования рабочих физического труда,
основанного на наборе непроверенных
и непроверяемых убеждений, в скрытой
форме исполняет роль поддержки идеологии
управленческих полномочий. В последнее
время подчеркивается важность символического
смысла как одного из способов объяснить
длительность применения систем оплаты
труда, основанных на показателях продуктивности,
которые в соответствии с любым объективным
критерием не могут соответствовать управленческим
целям.
Тот взгляд, что выбор системы
оплаты труда можно рассматривать в качестве
отражения укоренившегося подхода к спорному
процессу принятия решения, возможно,
объясняет такая информация: способ, с
помощью которого вводятся системы оплаты
труда, а не существующие характеристики,
вероятно, во многом определяет будущий
успех. Важность, придаваемая широте вовлеченности
руководства и сотрудников в процесс разработки
и внедрения системы оплаты труда отражается
в ряде учебных книг. Например, в консультативной
брошюре, изданной ACAS по возможным схемам
оценки работы, утверждается, что:
«Необходимо обеспечить соответствующие
ресурсы и адекватную подготовку; перед
проведением оценки, связанной с оплатой
труда, работодатели должны проконсультироваться
с менеджерами, сотрудниками и их представителями;
все участвующие сотрудники должны получить
полную и ясную информацию о функционировании
данной схемы».
(ACAS, 1990: 7)
Если отбор системы оплаты труда воспринимается
как спорный политический процесс, то
вряд ли конфликт интересов прекратится
в случае, когда выбор будет сделан. Следовательно,
это направление выбора системы дает также
полезные представления о том, как работает
система оплаты труда и как она может воздействовать
на сотрудников и менеджеров