Организация труда

Так, по фактическому балансу рабочего времени одного среднесписочного работника целодневные потери, связанные с прогулами и целодневными простоями, составили 15 дней при явочном фонде рабочего времени одного работника 210 дней. В этом случае устранение этих потерь обеспечит повышение производительности труда на 7,1% ([(15 + 210) : 210] x 100 - 100).

При сопоставлении  в этом балансе фактических данных за отчетный и базисный периоды можно будет также оценить, улучшилось или ухудшилось использование рабочего времени.

Более детальный  анализ проводится по результатам фотографий рабочего времени, позволяющий выяснить структуру затрат рабочего времени на рабочих местах.

Изучение полученных данных позволяет выявить необоснованные потери рабочего времени и составить проектируемый баланс рабочего времени (табл. 2.10).

Таблица 2.10

Баланс  затрат рабочего времени

Категория затрат рабочего времени	Индекс	Фактический баланс		Лишние затраты		Проектируемый баланс
		Мин.	%	Мин.	%	Мин.	%
Подготовит.-заключительное время	ПЗ	12	2,5	-	-	12	2,5
Время оперативной работы	ОП	390	81,2	-	-	430	89,6
Время обслуживания рабочего места		19	4	-	-	18	3,8
Время на отдых  и личные надобности		16	3,3	-	-	20	4,1
Потери рабочего времени, по организ.-технич. причинам		43	9	43	9	-	-
В т.ч. потери рабочего времени, зависящие от рабочего		24	5	24	5	-	-
Итого		480	100	43	9	480	100

По результатам  анализа определяется возможное повышение производительности труда в процентах за счет устранения потерь и нерациональных затрат рабочего времени.

Возможное повышение  производительности труда (%) за счет устранения потерь рабочего времени, вызванных неудовлетворительной организацией производственного процесса (Ппнп), рассчитывается по формуле:

                                                        Тпнп^ср

                          Ппнп    = ------------------------- x 100,

                                     Тпз^ср   + Топ^ср   + Тобс^ср    + Тотл^ср

 где Тпнп^ср    - средняя фактическая продолжительность перерывов в работе, вызванных недостатками в организации производства;

 Тпз^ср  - среднее время затрат на подготовительно-заключительную работу;

 Топ^ср   - среднее время затрат на оперативную работу;

 Тобс^ср    - среднее время затрат на обслуживание рабочего места;

 Тотл^ср   - среднее регламентированное время на отдых и личные надобности.

Исходя из данных таблицы, производительность труда  за счет устранения потерь рабочего времени, вызванных неудовлетворительной организацией производственного процесса, вырастет на 4,3%.

                           43 - 24

    Ппнп    = ------------------ = 4,3%.

                    12 + 390 + 19 + 16

Возможное повышение  производительности труда (%) за счет устранения потерь рабочего времени, зависящих от рабочего (Ппнд), определяется по идентичной формуле:

                      Тпнд^ср

    Ппнд    = ------------------------- x 100.

            Тпз^ср   + Топ^ср   + Тобс^ср    + Тотл^ср

 

Исходя из данных таблицы, производительность труда  за счет устранения потерь рабочего времени, зависящих от рабочего, вырастет на 5,5%.

                             24

    Ппнд    = ------------------- = 5,5%.

                 12 + 390 + 19 +16

Потери рабочего времени не по вине работника могут  иметь место из-за того, что технологический  процесс не предусматривает обеспечения  полной загрузки работника в течение  рабочего времени. В этом случае актуальным становится совмещение профессий. Коэффициент совмещения профессий (Ксп) характеризует учет выполнения работником наряду с работой по своей профессии также работы по одной или нескольким другим профессиям и рассчитывается по следующей формуле:

 

                                   Чсм

                   Ксп  = ----------,

                               Рсм   x Чо

где Чсм   - численность  работников,   фактически   совмещающих   функции различных  профессий в рассматриваемом  периоде, чел.;

Рсм   - нормативный показатель,  характеризующий оптимальный удельный вес работников, совмещающих функции  различных  профессий  (в общей численности работающих);

Чо  - среднесписочная  численность работников цеха (отдела), чел.

Расчет коэффициента совмещения профессий делается как в среднем по персоналу, так и отдельно по рабочим и специалистам.

Так, в производственном цехе численность рабочих, фактически совмещающих профессии, составляет 30 человек при общей численности 200 человек. Оптимальный удельный вес рабочих, совмещающих функции, рассчитанный с учетом потерь рабочего времени по организационным причинам, составляет 25%. Тогда коэффициент совмещения профессий составит 0,6. Иначе говоря, имеется резерв для увеличения численности рабочих, совмещающих профессии, в количестве 20 человек (200 x 0,25 - 30). Проведя обучение соответствующих рабочих и материально заинтересовав их, можно будет за счет этих организационных мероприятий улучшить использование рабочего времени и повысить производительность труда.

2.3 Определение проблем организации труда в ООО «А2» на основе опроса  персонала

 

Со стабилизацией российской экономики  многие предприятия обратились к поиску путей совершенствования организации и повышения эффективности труда. Важной составляющей этой работы стало социологическое исследование, которое охватило 109 работников предприятия (6,8 %) разных категорий: рабочих, в том числе имеющих наибольший удельный вес профессий — газорезчиков и электросварщиков, мастеров, руководителей и специалистов цехов. Результаты исследований (они представлены в Приложении 3 применительно к этим группам) позволили сопоставить оценки и определить зоны совершенствования трудовых отношений.

При анкетировании рабочих акцент делался, в первую очередь, на выявлении причин потерь и непроизводительных затрат рабочего времени в основных и обслуживающих (вспомогательных) цехах. Часть вопросов была обращена к нормированию и оплате труда.

Причины потерь рабочего времени и  показатели. Как следует из полученных данных, они обусловлены:

− недостатками в организационной  подготовке производства. Это потери в начале смены, связанные с задержками в подаче материалов и заготовок, несогласованностью в действиях отдельных подразделений и др.

− недостатками в технической подготовке производства: ремонт оборудования в течение смены, потери времени в связи с переналадкой оборудования, невысокое качество инструмента и технической документации и др.

Для повышения объективности оценки потерь и непроизводительных затрат рабочего времени аналогичное  исследование было проведено среди мастеров, как правило, людей с высоким уровнем квалификации, имеющих большой опыт работы. Результаты опроса свидетельствуют об идентичности оценок.

Анкетирование рабочих выявило  неудовлетворенность организацией заработной платы, при максимальной оценке = 1,0 данная ими оценка составила от 0,13 до 0,35.

Расчет показателей с учетом значимости оценок свидетельствует, что самый высокий показатель получили: выполняемая работа (k = 0,55) и условия труда (k = 0,22), особенно низки показатели значимости по таким критериям, как система льгот и поощрений (k = 0,13), оплата труда (k=0,06), нормирование труда (k = 0,06). При невысокой в целом оценке организации оплаты и нормирования труда рабочие выдвинули предложения по ее совершенствованию, которые сводятся, в основном, к следующим:

− приведение норм в соответствие с реальными затратами труда; − пересмотр тарифных ставок и расценок;

− «нет уравниловке!»;

 − информирование рабочих  о выработке и расценках. 

Анкетирование руководителей цехов и специалистов с целью выявления их оценок уровня нормирования и оплаты труда охватило 38 человек, в большинстве они имеют длительный общий стаж работы: более 20 лет — 76,3 % — и стаж работы на предприятии: более 20 лет — 57,9 %. Возраст респондентов свидетельствует об их зрелости: средний возраст руководителей цехов, мастеров 36—50 лет, специалистов — 48—50 лет. Уровень образования: высшее и незаконченное высшее —52,6 %, среднее специальное — 44,7 %.  Руководители и специалисты цехов дали невысокую оценку уровню организации и оплаты труда, особенно самую низкую — мастера. По мнению респондентов, уровень оплаты труда в малой степени корреспондирован с их образованием, должностным статусом и усилиями. Вместе с тем, руководители и специалисты считают, что их знания и способности могут быть использованы с большой эффективностью и ориентированы на повышение квалификации.

Выводы:

Во второй главе работы проанализирована система организации труда в  ООО «А2».

Анализ организации системы  управления персоналом показал следующее:

В целом состав и структуру управленческого  персонала дирекции по учету можно считать приемлемыми. Средний возраст управленческих сотрудников составляет около 40 лет. Средний стаж работы персонала составляет 11,7 лет. Наиболее опытными являются сотрудники управления производственного учета, стаж которых достигает 14 лет. По возрастному уровню управленческие сотрудники дирекции находятся в группе устойчивого развития персонала, что в совокупности со стажем работы характеризует данную профессиональную группу как устойчивую.

Анализ образовательного уровня показал, что большинство сотрудников  имеют профильное высшее образование. Дирекция по учету располагает  внутрипроизводственным резервом роста  образовательного  уровня,  равным 6,16%.

ООО «А2» характеризуется низкими значениями коэффициентов движения. Коэффициент по приему выше коэффициента по выбытию, что характеризует эффективность процессов обновления управленческих сотрудников дирекции. Отметим невысокие значения коэффициента текучести на уровне 2%. Данные показатели характеризуют высокую устойчивость и постоянство управленческого персонала дирекции по учету, коэффициент постоянства управленческого персонала достигает 95,5%.

Уровень организации  труда на предприятии характеризуется  прежде всего таким показателем, как использование рабочего времени. Анализ показал, что профессионально-квалификационная структура рабочих не соответствует текущим потребностям предприятия. В качестве рекомендаций могут быть предложены мероприятия по повышению квалификации отдельных категорий рабочих и другие мероприятия, связанные с передвижением кадров.

Проведенное анкетирование  работников для выявления проблем  и причин потерь и непроизводительных затрат рабочего времени, показало:

Причины потерь рабочего времени  и показатели. Как следует из полученных данных, они обусловлены:

− недостатками в организационной  подготовке производства. Это потери в начале смены, связанные с задержками в подаче материалов и заготовок, несогласованностью в действиях отдельных подразделений и др.

− недостатками в технической подготовке производства: ремонт оборудования в течение смены, потери времени в связи с переналадкой оборудования, невысокое качество инструмента и технической документации и др.

Анкетирование рабочих выявило  неудовлетворенность организацией заработной платы, при максимальной оценке = 1,0 данная ими оценка составила от 0,13 до 0,35.

Руководители и специалисты цехов дали невысокую оценку уровню организации и оплаты труда, особенно самую низкую — мастера. По мнению респондентов, уровень оплаты труда в малой степени корреспондирован с их образованием, должностным статусом и усилиями. Вместе с тем, руководители и специалисты считают, что их знания и способности могут быть использованы с большой эффективностью и ориентированы на повышение квалификации.

Полученные результаты позволяют  наметить мероприятия, которые окажут значительное влияние на улучшение организации труда персонала:

• разработка программы профессионального развития
• внедрение нематериальной мотивации в виде активной помощи в построении личной карьеры.