Организация управленческого контроллинга

Оперативные инструменты  контроллинга:

• Анализ показателей заказа.
• Оптимизация заказов.
• Анализ порога прибыли.
• Калькулирование себестоимости по прямым издержкам.
• Анализ узких мест.
• Внутрипроизводственное рационализаторство.
• Расчет рентабельности капиталовложений.
• Краткосрочный результативный счет.
• Оптимизация размеров партии.
• Комиссионное вознаграждение за эффективность.
• Кружок качества.
• Анализ скидок.
• Анализ доходности инвестиций.
• Анализ районов сбыта.
• Функционально-стоимостный анализ.

Задача руководства  предприятия и сотрудника отдела контроллинга заключается в том, чтобы применять этот инструментарий для решения проблем. Чтобы по возможности самостоятельно управлять своими участками, руководящие работники должны владеть отдельными инструментами контроллинга. Решения руководящих работников должны способствовать соблюдению установленного курса предприятия.

Для успешного применения системы контроллинга важно своевременное  выявление отклонений, чтобы руководство  предприятия незамедлительно могло  принять необходимые меры.

Кроме того, чтобы и в  будущем обеспечить надежное руководство  предприятием, менеджеры должны интересоваться новыми, не названными здесь инструментами. При этом речь идет не только о сохранении равновесия оборота, затрат и прибыли, но и об обеспечении прозрачности экономической комплексности в глобальной конкуренции.

Стратегический контроллинг  направлен, прежде всего, на обеспечение  долгосрочного существования предприятия. Поэтому в центре его внимания находятся:

• определение возможностей и рисков предприятия;
• развитие новых потенциалов успеха;
• определение индикаторов раннего обнаружения;
• учет окружающей среды предприятия;
• разработка новых стратегий.

Итак, стратегический контроллинг  занимается долгосрочными перспективами  и рисками предприятия. Речь идет об имеющихся и вновь разрабатываемых потенциалах успеха, а также о ресурсах, которые понадобятся в будущем. Особенно важно определить индикаторы раннего выявления и составить себе картину окружающей среды предприятия (конкуренция, ситуация на рынке и т.д.). И, наконец, необходимо разработать стратегию, которая обеспечит будущее и рост предприятия. Стратегические инструменты контроллинга используются, прежде всего, для определения и оптимизации перспектив и рисков предприятия. Необходимо искать, создавать и сохранять новые потенциалы успеха. К задачам стратегического контроллинга относятся планирование и контроль всех мероприятий, направленных на долгосрочное развитие предприятия, например, разработку новой продукции и услуг, расширение мощностей, использование новых технологий, систематическое обучение сотрудников и использование дополнительных капиталов. Кроме того, к стратегическим целям относятся освоение новых рынков, совершенствование производственных процессов, расширение сегментов рынков и нахождение новых путей сбыта.

Для того чтобы лучше и  быстрее реализовать эти цели, менеджмент может использовать ряд  стратегических инструментов контроллинга. При выборе этих инструментов, прежде всего, необходимо учитывать уровень  знаний сотрудников.

Стратегические цели:

• Разработка новых продукции и услуг.
• Расширение мощностей.
• Использование новых технологий.
• Систематическое обучение сотрудников.
• Привлечение дополнительных капиталов.
• Освоение новых рынков.
• Совершенствование производственных процессов.
• Расширение сегментов рынков.
• Нахождение новых путей сбыта.

Как стратегические, так  и оперативные инструменты необходимо внедрять на предприятии постепенно, поэтапно. При этом в зависимости  от структуры предприятия необходимо составить шкалу приоритетов.

Следующие инструменты контроллинга рекомендуется использовать малым и средним предприятиям, чтобы обеспечить и улучшить долгосрочное существование предприятия.

Стратегические  инструменты контроллинга:

• Сбалансированная система показателей.
• Установление новых стандартов для результатов хозяйственной деятельности.
• Собственное производство - привлечение сторонних исполнителей.
• Кривая опыта.
• Анализ конкуренции.
• Логистика.
• Анализ портфеля.
• Анализ потенциала.
• Кривая жизненного цикла продукта.
• Управление производственными издержками.
• Управление качеством.
• Акционерная стоимость.
• Анализ слабых и сильных сторон.
• Стратегический пробел.
• Техника сценария.
• Управление целевыми затратами.

Сравнивая оперативный и  стратегический контроллинг, можно  сделать вывод, что они взаимосвязаны друг с другом. Оперативное планирование зависит от стратегического, а оперативные решения, в свою очередь, дают важные импульсы для стратегической стабилизации предприятия.

Глава 2. Организация управленческого контроллинга

2.1. Организация службы контроллинга

Как было уже отмечено, под  контроллингом понимается руководящая  концепция эффективного управления предприятием и обеспечения ее долгосрочного  существования. Для выполнения аналитических  функций сферы контроля на предприятии  создается служба контроллинга. Она анализирует отчетность предприятия, определяет направления его развития, оказывая таким образом помощь в принятии управленческих решений.

Концепция контроллинга позволяет интегрировать традиционный учет, планирование и маркетинг в  единую систему управления.

Стандартной структуры  службы контроллинга не существует. Построение службы контроллинга зависит от организационной структуры предприятия, вида деятельности (работ, услуг), а главное от желания руководителя, то есть, что хочет получать от работы 
службы контроллинга руководитель, какое место он отводит данной службе на предприятии.

В состав службы контроллинга может входить два, три человека, десять, двадцать, а может представлять собой отдельные независимые службы, которые функционируют независимо друг от друга, но подчиняются главной службе контроллинга (главному контролеру).

На практике чаще всего  встречаются два основных варианта организации службы контроллинга.

1. Создается общий отдел «Контроллинг и финансы», который подчиняется одному из директоров фирмы и в котором скоординирована деятельность по планированию и учету, как статистическому, так и бухгалтерскому, финансовая деятельность и деятельность информационной службы. Такая организация характерна для крупных предприятий.
2. В подчинении одного из директоров предприятия находятся службы финансов и информации, а служба контроллинга, возглавляемая главным контроллером, прямо подчиняется генеральному директору – руководителю предприятия. Он, по сути, занимает должность директора центральной службы контроллинга. Такая организация характерна для средних предприятий.

При организации службы контроллинга обычно принимают во внимание следующие  четыре основные предпосылки:

1. согласование целей, управление целями в соответствии с избранной стратегией координируется только на высшем уровне управления;
2. методы управления предприятием в рамках «общей руководящей цели» становятся наиболее эффективными тогда, когда контроллеру удается убедить ответственных за принятие решений в необходимости предвидения и гибкого реагирования на будущие опасности и возможности во внешней среде предприятия;
3. контроллер нуждается в получении информации об экономических взаимосвязях и резервах, чтобы иметь непререкаемый личный и профессиональный авторитет среди сотрудников;
4. служба контроллинга самостоятельна, независима и нейтральна, по отношению к уровням управления, на которых принимаются решения. Это позволяет предотвратить возможность участия в борьбе за распределение власти в организации.

Поскольку основная задача системы контроллинга - анализировать  информацию, то можно сказать, что  основной ресурс для проведения данной работы - люди (сотрудники конкретной организации). Да, именно сотрудники организации, так как они должны постоянно находиться в компании, знать ситуацию, в которой находится организация в конкретный момент времени, регулярно получать и анализировать всю поступающую к ним информацию.

Итак, для организации работы службы контроллинга необходимы аналитики (специалисты) для того, чтобы исследовать, в первую очередь, горизонтальные связи между подсистемами системы менеджмента и вертикальные связи между подсистемами и элементами системы менеджмента.

Для эффективной работы службы контроллинга необходимо, чтобы вся информация передавалась в службу контроллинга.

Служба контроллинга входит наряду с бухгалтерией, финансовым отделом, планово-экономическим отделом  в состав финансово-экономических  служб предприятия.

Поскольку основная функция контроллинга на предприятии - анализ и управление затратами и прибылью, служба контроллинга должна иметь возможность получать всю необходимую ей информацию и претворять ее в рекомендации для принятия управленческих решений высшими руководителями предприятия.

При создании службы контроллинга на предприятии необходимо учитывать следующие основные требования:

1. Служба контроллинга должна иметь возможность получать необходимую ей информацию из бухгалтерии, финансового отдела, планово-экономического отдела, службы сбыта и службы материально-технического снабжения.
2. Служба контроллинга должна иметь возможность и полномочия организовывать с помощью других экономических служб сбор дополнительной информации, требуемой ей для анализа и выводов, но не содержащейся в существующих документах финансово-экономических служб.
3. Служба контроллинга должна иметь возможность внедрять новые процедуры сбора аналитической информации на постоянной основе. Вопрос о выплате компенсации сотрудникам других служб за увеличение нагрузки должны решать руководители, для которых предназначена информация службы контроллинга.
4. Служба контроллинга должна иметь возможность быстро доводить информацию до сведения высшего руководства предприятия.
5. Служба контроллинга должна быть независимой от той или иной финансово-экономической службы.

Оперативное управление достижением целей предприятия  на основе концепции контроллинга осуществляется путем совместно используемых процессоров  контроллинга – планирования, информации, анализа, управления и контроля на базе исчисления полных затрат и сумм покрытия.

Так же при разработке организационной структуры контроллинга следует учитывать особенности управления бизнесом компании, специфические требования ее высшего руководства, выдвигаемые к контроллингу на разных этапах его развития.

Для российского бизнеса  создание службы контроллинга является новым направлением в сфере организации  управлением предприятием. При всей очевидной перспективности контроллинга его внедрение в практику российских предприятий происходит замедленными темпами, что обусловлено рядом объективных и субъективных причин: