Организация управленческого контроллинга

1. негативно сказывается влияние психологического фактора, проявляющееся в инертности, в нерешительности при овладении новыми методами управления предприятием;
2. существенную роль играет дефицит высококвалифицированных специалистов в области контроллинга;
3. зачастую руководители организаций не владеют информацией о преимуществах и содержании контроллинга;
4. потенциальные возможности контроллинга не могут быть в достаточной мере реализованы в условиях преимущественной ориентации руководства предприятий на краткосрочное планирование деятельности, что связано с нестабильностью общей ситуации;
5. многие предприятия не располагают достаточными материальными, трудовыми и финансовыми ресурсами, необходимыми для организации службы контроллинга;
6. недостаточна обеспеченность научно-методическими разработками и практическими рекомендациями в области контроллинга, отсутствует типовая модель организации контроллинга на предприятии.

Несмотря на перечисленные трудности и проблемы, существует объективная возможность и необходимость распространения практики контроллинга в сфере управления бизнесом. Основным аргументом в пользу этого может служить тот существенный экономический эффект, который дает служба контроллинга.

2.2 Оценка эффективности работы подразделения контроллинга

Оценка эффективности  работы отдела контроллинга – сложный  процесс, поскольку данная служба является центром затрат.

Критерии оценки эффективности  работы можно разделить на три группы:

1 группа. Повышение эффективности работы предприятия по параметрам, которые являлись целевыми и достигнуты благодаря функционированию отдела контроллинга (например, снижение себестоимости продукции).

2 группа. Количественные показатели, косвенно позволяющие оценить работу контроллера (например, количество запросов обработанных контроллерами, наличие арифметических ошибок и неточностей в расчетах).

3 группа. Выполнение поставленных перед отделом задач (например, создание системы управленческого учета).

Цели и задачи работы выдвигаются  самими контроллерами на основе анализа  деятельности предприятия и должны быть интересны руководителю. Это  соответствует функции контроллера  как «продавца планов».

В случае их выполнения можно  говорить об эффективной работе подразделения.

Решаемые задачи определяются исходя из специфики работы предприятия  и срока деятельности на нем контроллеров.

Анализ работы подразделений  контроллинга позволил разработать  пирамиду контроллинга, в которой  представлены базовые компоненты контроллинга в иерархии их влияния на эффективность деятельности предприятия.

Критерии оценки работы контроллеров изменяются при переходе с одного уровня Пирамиды на другой, поскольку  они должны соответствовать функциям и задачам, поставленным на каждой ступени Пирамиды.

Выбор субъекта оценки очень  важный вопрос при определении эффективности  работы отдела контроллинга. В зависимости  от того, кто проводил оценку, зависит  ее адекватность, полнота, аспект и  степень объективности.

Поскольку потребителями услуг отдела контроллинга являются менеджеры, инженерно-технические работники, финансисты и экономисты, можно предположить, что их мнение о работе отдела является главным в ходе оценки.

Используются как мнения отдельных субъектов (например, руководителя предприятия), так и точки зрения представителей нескольких классов экспертов (например, финансистов и менеджеров).

Группа внешних консультантов  может быть привлечена к оценке работы подразделения в том случае, если консалтинговая фирма (работниками  которой являются внешние консультанты) курирует работу отдела контроллинга.

Недостатком методики является субъективность оценки. Поэтому желательно четко сформулировать критерии и  вопросы, на которые должны ответить субъекты оценки.

На начальном этапе  работы подразделения контроллинга (первая ступень Пирамиды) перед контроллерами ставятся следующие задачи:

I. Создание  системы управленческого учета.

Оценить выполнение данной задачи возможно на основе ответов  субъектов оценки на следующую группу вопросов:

• Процесс формирования методологических основ системы управленческого учета предприятия завершен?
• Система управленческого учета снабжена программным обеспечением?
• Позволяет ли выбранная система управленческого учета в целом обеспечить необходимой информацией менеджеров предприятия?
• Как часто на Ваш запрос о получении информации, пришел ответ об ее отсутствии?

II. Разработка  систем и поддержка процессов  планирования и контроля деятельности  предприятия.

При оценке выполнения задачи могут быть использованы следующие вопросы:

• Запланированный уровень снижения себестоимости достигнут?
• Насколько существенны отклонения фактических значений показателей деятельности предприятия от плановых?
• Планируя деятельность Вашего отдела пользовались ли Вы рекомендациями сотрудников отдела контроллинга?

III. Организация  сбора, измерения, анализа и  интерпретация плановых и отчетных  данных, а также внешней и внутренней информации, прямо или косвенно связанной с видами деятельности предприятия.

Перечень вопросов может выглядеть следующим образом:

• Назовите количество Ваших запросов обработанных отделом контроллинга.
• Позволяет ли информационная база предприятия получить информацию, необходимую в работе?
• Считаете ли Вы, что контроллеры злоупотребляют свои<span class="dash041e_0431_044