Организация управления крупными фирмами и объединениями

Стратегические  зоны хозяйствования (СЗХ)

СЗХ (Strategic business unit - SBU) - группировка  зон бизнеса, основанная на выделении  некоторых стратегически важных элементов, общих для всех зон. Такие  элементы могут включать частично совпадающий  ряд конкурентов, относительно близкие  стратегические цели, возможность единого  стратегического планирования, общие  ключевые факторы успеха, технологические  возможности. Пионером применения понятий  СЗХ в бизнесе является фирма  «Дженерал электрик», которая сгруппировала  свои 190 направлений в 43 СЗХ, а затем  агрегировала их в 6 секторов.

Управленческое значение концепции СЗХ состоит в том, что она дает возможность диверсифицированным  компаниям рационализировать организацию  разнородных сфер бизнеса. СЗХ также помогают уменьшить сложность подготовки стратегии корпорации и взаимодействия сфер деятельности фирмы в различных отраслях.

СЗХ может рассматриваться  и как отдельный сегмент рыночного  окружения, на который фирма имеет  или хочет иметь выход. Иерархия выделения СЗХ представлена на рис. 49. 

Рис. 49. Рекомендуемый порядок  выделения СЗХ

Основные различия между крупными и мелкими компаниями

Крупные организации обладают огромными ресурсами и способны экономить на издержках; они-то и  участвуют в глобальной конкуренции.

Крупные компании, как правило, стандартизированы, принадлежат к  механистическому типу управления; это  – сложные структуры (в их рамках существуют сотни специальностей для  реализации комплексных задач и производства сложной продукции). Именно крупные организации вносят стабильность в положение на рынках на многие годы. У них четкие стандарты относительно продвижения по службе, роста зарплаты, поощрения за выслугу лет.

Мелкие организации обладают важнейшими для конкуренции эпохи  И. Р. параметрами – гибкостью и восприимчивостью к переменам быстро изменяющихся рынков. Главная стратегия – поиск своей рыночной ниши. Как показали исследования 1990-х годов, в 63-х из 67-ми отраслей промышленности крупнейшие компании оказались отнюдь не самыми прибыльными (и более того, у львиной доли из них норма прибыли не доходила даже до средних по отрасли показателей). Мелкие организации обладают «плоской» структурой, органическими системами управления, свободным стилем управления, что не может не стимулировать предпринимательскую жилку и дух новаторства. Мелкая компания может специализироваться на каком-то одном виде производства и добиться невиданных успехов. А чувство личной причастности к делам компании формирует у ее сотрудников высокую мотивированность поведения и ответственности за порученное дело.

Литература:

1. Алекперов В.Ю. Вертикально-интегрированные  нефтяные компании России. М.: Аутопан, 1996.

2. Котлер Ф. Основы маркетинга: Сокр.пер. с англ. М.: Экономика, 1989.

3. Мескон М.Х., Альберт  М., Хедоури Ф. Основы менеджмента:  Пер. с англ. М.: Дело, 1992.

4. Саати Т.Л. Принятие решений: Анализ иерархических структур: Пер. с англ. М.: Радио и связь, 1993.
5. Бочкарев А. и др. 7 нот менеджмента. - 3-е изд., перераб. и доп. - : М.: Эксперт, 1998.
6. Дойль П. Менеджмент: Стратегия и тактика: С-П.: Питер, 1999.
7. Завалина П.Н., Казанцева А.К., Мандели Л.Э. Инновационный менеджмент: М.: Центр исследований и статистики науки, 1998.
8. Коротков Э.М. Концепция менеджмента: М.: Дека, 1998.
9. Хамптон Д.Д. Современное управление: Пер. с англ. М.: Издат центр, 1997.
10. Шпотов Б.М. Мастерство менеджмента: М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 1999.
11. Герчикова И.Н. Менеджмент. – 2-е изд. – М.: ЮНИТИ, 1995.