Организация управления предприятием

Функциональная структура управления.

Функциональная структура сложилась  как неизбежный результат процесса управления. Особенность функциональной структуры заключается в том, что хотя и сохраняется единоначалие, но по отдельным функциям управления формируются специальные подразделения, работники которых обладают знаниями и навыками работы в данной области  управления.

Традиционные функциональные блоки  предприятия — это отделы производства, маркетинга, финансов. Это широкие  области деятельности, или функции, которые имеются на каждом предприятии  для обеспечения достижения его  целей.

К преимуществам функциональной структуры  можно отнести то, что она стимулирует  деловую и профессиональную специализацию, уменьшает дублирование усилий и  потребление материальных ресурсов в функциональных областях, улучшает координацию деятельности.

Функциональную структуру целесообразно  использовать на тех предприятиях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних  условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения  стандартных управленческих задач..

Дивизиональная структура управления.

Ключевыми фигурами в управлении организациями  с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а управляющие (менеджеры), возглавляющие производственные отделения.

Структуризация организации по отделениям производится обычно по одному из трех критериев: по выпускаемой продукции  или предоставляемым услугам (продуктовая  специализация), по ориентации на потребителя (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (региональная специализация).

Некоторые предприятия производят большой ассортимент товаров  и услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей или рынков. Каждая группа или рынок имеет четко определенные, или специфические потребности. Если два или более таких элемента становятся особенно важными для предприятия, оно может использовать организационную структуру, ориентированную на потребителя, при которой все ее под­разделения группируются вокруг определенных групп потребителей.

Дивизиональная структура существенно ускоряет реакцию предприятия на изменения, происходящие во внешней среде. В результате расширения границ оперативно-хозяйственной самостоятельности отделения рассматриваются как центры прибыли, активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы.

Адаптивные структуры управления.

Адаптивные, или органические, структуры управления обеспечивают быструю реакцию предприятия на изменения внешней среды, способствуют внедрению новых производственных технологий. Эти структуры ориентированы на ускоренную реализацию сложных программ и проектов, могут применяться на предприятиях, в объединениях, на уровне отраслей и рынков. Обычно выделяют два типа адаптивных структур: проектный и матричный.

Проектная структура формируется при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целе­направленных изменений в системе, например модернизация про­изводства, освоение новых изделий или технологий, строительство объектов и т.п.

Матричная структура представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю проекта, с другой — руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления Процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб.

 

 

2. Разделение прав, обязанностей и ответственности между подразделениями аппарата управления

Создание отделов (подразделений) путем группирования аналогичных  производственных функций и служащих позволяет добиться более эффективного управления, необходимой гибкости руководства  организацией в период расширения ее хозяйственной деятельности.

Методы распределения обязанностей по отделам зависят от положенных в основу признаков.

Во-первых по принципу деления на равные по размеру группы. Этот метод применяется  тогда, когда профессиональные работники  одинаковы, а для достижения какой  – либо цели необходимо определенное число людей.

Во-вторых, по функциональному признаку. Это наиболее распространенный способ создания отделов по производству, маркетингу, кадрам, финансовым вопросам. Их число зависит от потребностей самой организации.

В-третьих, по территориальному признаку. Этот способ наиболее распространен  в случаях, когда предприятие  осуществляет свою деятельность на территории разных районов. Все виды операций организации  на данной территории могут быть поручены региональному управляющему по сбыту.

В-четвертых, на основе выпускаемой  продукции. Данный способ в настоящее  время получает все большее распространение  на крупных предприятиях, расширяющих  ассортимент производимой продукции, где другой метод привел бы лишь к усложнению структуры организации.

В-пятых, на основе интересов потребителя. В тех отраслях, где покупатель является ключевым фактором, его интересы оказываю решающее влияние на структуру  организации. Это особенно характерно для службы сервиса.

В крупных по масштабам деятельности организациях используются все или  некоторые из вышеприведенных способов.

При формировании структур управления во внимание принимаются следующие  вопросы:

• стратификация, то есть, сколько может потребоваться уровней управления;

• формализация, то ест насколько формальным должно быть взаимодействие. При этом, чем более бюрократичен стиль, тем более формальной и системной должна быть внутренняя структура;

• централизация, то есть иерархия доведения принятых решений, все ли вопросы должно решать высшее руководство;

• сложность организационной структуры, то есть насколько сложным должно быть управление с организационной точки зрения. Простая иерархия с четким распределением прав и обязанностей легка для понимания в отличие от матричного типа построения структуры управления.

Существует три метода определения  обязанностей и полномочий и их передачи в рамках организации. Каждый сотрудник  компании должен понимать, что ожидается  от него, какими полномочиями он обладает, какими должны быть его взаимоотношения  с другими служащими. Это достигается  с помощью схемы организации, дополненной соответствующими (справочниками) инструкциями, и распределения обязанностей.

При построении организационных схем с системой внутренних взаимосвязей необходимо учитывать следующее: схема  даёт лишь общие контуры структуры  организации; она должна быть доступна для понимания; содержать минимальное  количество деталей; не существует стандартных  построений организационной структуры, каждая организация имеет свои особенности. Схема должна отражать реальную структуру  организации и не являться своего рода теоретическим стандартом. Если схему структуры трудно составить, то причина может заключаться  в том, что самоорганизация дефектна, то есть с течением времени ее структура  стала неэффективной, громоздкой, а  линии взаимоотношений стали  искаженными.

Позитивная сторона использования  схематичных построений заключается  в том, что на подготовительном этапе  построения схемы организации последняя  должна быть подвергнута тщательному  анализу. Такое исследование само по себе принесет значительную пользу, поскольку  оно обнаруживает «слабые места», накладки полномочий, недостаточно управляемые  звенья производственного процесса.

Руководство (справочник) по организационному построению предприятия часто называется отдельным справочником или инструкцией. Они содержат перечень должностей с  их подробным описанием (часто в  форме описания производственных обязанностей, взаимоотношений, полномочий, соответствующих  принципов и практики).

Распределение обязанностей предполагает определение масштаба полномочий и  меры ответственности по каждой должности, обозначенной на схеме. Здесь же содержится описание выполняемых функций.

Важно отметить, что четкое разделение обязанностей в соответствии с выполняемой  должностью обеспечит качественное выполнение профессиональной деятельности и оптимальное функционирование предприятия.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.3 Стратегическое и тактическое  управление, их взаимосвязь

Стратегическое управление представляет собой комплекс действий и решений, предпринятых руководством, которые  ведут к разработке специфических  стратегий. Эти стратегии предназначены  помочь организациям достичь своих  целей. Процесс стратегического  управления представляет собой инструмент помогающий обеспечивать основу для  управления предприятием в целом. Его  задача состоит в том, чтобы в  достаточной мере обеспечить нововведения и изменения в организации  предприятия. Выделяют четыре основных вида стратегического управления:

1. распределение ресурсов, в основном ограниченных, таких как фонды, управленческие таланты, технологический опыт;

2. адаптаций к внешней среде (например, мероприятия по совершенствованию производственных систем, взаимодействию с правительством, обществом в целом);

3. внутренняя координация (координация стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон организации с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций);

4. осознание организационных стратегий (осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организаций, которая может учиться на прошлых стратегических ошибках, то есть способность учиться на опыте).

Стратегия представляет собой детальный  многосторонний комплексный план, который  должен разрабатываться скорее с  точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. Редко  когда основатель организации может  себе позволить сочетать личные планы  со стратегией организации. Стратегия  представляет собой разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно – технический потенциал  организации и ее производственно  – бытовые нужды. Стратегический план должен обосновываться обширными  исследованиями и фактическими данными.

Поэтому необходимо постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отраслях народного хозяйства, рынке, конкуренции и многом другом. Стратегические планы должны быть разработаны  таким образом, чтобы они оставались не только целостными в течение длительного  времени, но и оставались гибкими. Общий  стратегический план следует рассматривать  как программу, направляющую деятельность организации в течение продолжительного периода времени с учетом постоянных корректировок в связи с постоянно  меняющейся деловой и социальной обстановкой.

Выработка стратегии осуществляется на высшем уроне управления и основана на решении следующих задач: разработка стратегических целей компании; оценка ее возможностей и ресурсов; анализ тенденций в области маркетинговой  деятельности; оценка альтернативных путей деятельности; определение  стратегии на перспективу; подготовка детальных оперативных планов, программ и бюджетов; оценка деятельности организации  на основе определенных критериев с  учетом намеченных целей и планов.

Стратегическое управление предполагает, что предприятие определяет свои ключевые позиции на перспективу  в зависимости от приоритетности целей, отсюда различные виды стратегий, на которые организация может  ориентироваться

Таким образом, стратегическое управление представляет собой тщательную систематическую  подготовку к будущему, осуществляемую высшим руководством.

Тактическое управление связано в  отличие от стратегического с  решением задач в настоящее время. Для того, чтобы задачи предприятия  были решены, необходимо правильно  организовать процесс планирования деятельности предприятия. Планирование заключается в постановке целей  и разработке путей их достижения. Пирамиду планирования можно представить  в виде перечисления следующих моментов:

• миссия организации;

• принципы работы организации, определяющие ее культуру;

• поставленные цели и задачи долгосрочного направления работы;

• планируемые параметры эффективности;

• стратегия – способы достижения заданных параметров;

• тактика – средства реализации стратегии.

 Первым и, может быть, самым  существенным решением при планировании  будет выбор целей организации.

Основная общая цель организации - четко выраженная причина ее существования - обозначается как ее миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

Миссия детализирует статус фирмы  и обеспечивает направление и  ориентиры для определения целей  и стратегий на различных организационных  уровнях.

Чтобы выбрать соответствующую  миссию, руководство должно ответить на два вопроса: “Кто наши клиенты?”  и “Какие потребности наших клиентов мы можем удовлетворить?” Клиентом в данном контексте будет любой, кто использует результаты деятельности организации. Клиентами некоммерческой организации будут те, кто использует ее услуги и обеспечивает ее ресурсами.

Общефирменные цели формулируются  и устанавливаются на основе общей  миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые  ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в  успех организации, цели должны обладать рядом характеристик.