Організація операційних процесів

Таким чином, як об'єкт управління у виробничому менеджменті можуть виступати: фактори виробництва (ресурси), виробничі і допоміжні процеси, підприємницька діяльність підприємства, чи як називають за рубежем — бізнес-процес.

3. Характеристика  типів виробництва

Уся розмаїтість виробленої продукції поділяється на складові частини, типи в залежності від відповідей на запитання: «Що виробляється?», «Скільки виробляється?», «Ким виробляється?», «Як виробляється?», «У якій послідовності виробляється?», «Де виробляється?», «Для кого і чого виробляється?». Звідси виникає дуже розгалужена структура виробництва.

У залежності від призначення виробленої продукції виділяють: виробництво засобів виробництва, тобто тих засобів, що потім використовують у самім же виробництві, і виробництво предметів споживання, споживчих товарів і послуг, використовуваних кінцевими споживачами.

У роботі «Виробничий менеджмент» [6] наводиться визначення поняття типу виробництва в прив'язці до машинобудівного комплексу: «тип виробництва — комплексна характеристика технічних, організаційних і економічних особливостей машинобудівного виробництва, обумовлена його спеціалізацією, обсягом і сталістю номенклатури виробів, а також формою руху виробів за робочими місцями».

У структуруванні виробництва помітну роль відіграє ознака його масштабності, абсолютної і відносної величини. Насамперед, виділяють великомасштабне виробництво, що характеризується значними обсягами випуску продукції, і дрібномасштабне (мало масштабне), для якого характерний невеликий обсяг виробництва даною виду продукції. Однак подібні визначення носять швидше якісний, ніж кількісний характер, тому що в самих поняттях «багато» і «мало» закладена неоднозначність.

Більш поширений поділ виробництва, заснований на характері виходу і типі використовуваного процесу переробки ресурсів. Відповідно до цієї структури можна проаналізувати будь-яку виробничу систему. Така класифікація з невеликими відхиленнями застосовується у всіх розвинутих країнах, у тому числі й у вітчизняній практиці.

Відповідно до даної класифікації виробництва розділяють на наступні типи: проектне (одиничне), індивідуальне, серійне (дрібносерійне чи замовлене і велико серійне), масове і безупинне.

3.1.Типові проблеми промислового підприємства

Якими є типові проблеми промислового підприємства, що спонукають власників та топ-менеджерів до дій, пов'язаних із зміною систем управління виробництвом? З точки зору власників та топ-менеджменту найтиповішими є:

• недостатній або відсутній прибуток,
• нестача обігових коштів.

Це проблеми, які характеризують фінансовий результат і розвиток підприємства, проте, намагання вирішити їх без концептуальних змін в управлінні операціями приводить до виникнення ефекту доміно - появи все більшої кількості проблем. Недоотримання прибутку приводить до того, що підприємство не може розширювати та розвивати свою частку ринку. Компанія стає обмеженою в своїх маневрах, вона змушена робити тільки ті речі, які вона вже робить. Як наслідок, нові заходи важко або неможливо впроваджувати.

Зменшення обігових коштів, як правило, спричиняється тим, що нарощуються запаси незавершеного виробництва або запаси матеріалів. Прагнення мінімізувати вартість одиниці комплектуючих, зумовлює максимізацію завантаженості обладнання виробництвом деталей, навіть, якщо невизначено в якому замовлені вони будуть використані. В результаті значно зростає обсяг коштів, вкладених у незавершене виробництво. В свою чергу, це приводить до скорочення засобів для проведення покращення процесу виробництва продуктів.

Виробництво «про запас» приводить до того, що у підприємства зменшується пропускна здатність. Компанія не може випускати нові продукти, бо вона не має достатньо на це ресурсів - її обладнання постійно зайнято виробництвом комплектуючих для можливих майбутніх замовлень. Крім того, втрати та недоотримання прибутку та зменшення обігових коштів часто спричиняють зрив термінів виконання замовлень.

Якщо це не зупинити, то компанії можуть отримати ще одну болісну проблему - в середині управлінського складу починаються пошуки винних. Їх обов'язково знаходять і завжди в суміжних підрозділах:

Перше джерело: виробництво

1. Відсутні інструменти для швидкого  планування з врахуванням конкретних  замовлень і конструкторських змін.

2. Нездатне на часте переналагодження  обладнання.

Друге джерело: збутова політика

Утворення буферу запасів через часті зміни планів [власне прогнозування] є наслідком перестрахування продавців. Вони самі створюють ці буфери для того, щоб себе комфортно почувати на ринку із клієнтами. В наслідок цих перестрахувань, продавці можуть замовляти більше товару, який потім не можуть реалізувати на ринку, це і приводить до надлишку запасів.

Третє джерело: відділ продаж

Прийняття замовлень у терміни, які є недостатніми для нормального планування, постачання і виробництва, що, як правило, спричиняє перевантаження технологічних ліній, або недовантаження після виконання цих «ажіотажних» замовлень. Також слід враховувати негативний ефект від зміни дат відвантаження, що дуже часто трапляється в реальному житті пересічного вітчизняного підприємства.

Четверте джерело: конструкторський відділ

Значна кількість конструкторських змін - технологи і виробничники не встигають відлагодити процеси для виготовлення товарів під індивідуальні замовлення.

П'яте джерело: відділ маркетингу

Неточний прогноз попиту є теж однією із основних причин недоотримання прибутку та зменшення обігових коштів.

Тобто, конструкторський відділ звинувачує відділ маркетингу у неточних прогнозах чи великій мінливості замовлень; відділ продаж звинувачує виробництво в невчасному виконанні замовлень, що відображається на задоволенні потреб споживача, і так далі і тому подібне. Але ж насправді проблема в тому, що система управління, яка раніше виконувала всі покладені на неї функції, зараз вже не відповідає вимогам.

Що повинна забезпечувати ефективна система планування і управління діяльністю підприємства? Відповідь проста - підвищення рівня обслуговування клієнтів за умови мінімізації собівартості готової продукції. Для цього система повинна бути здатною дати відповідь на такі запитання:

• Що буде вироблено?
• Скільки нам буде це коштувати?
• Що в нас вже є?
• Що нам необхідно?
• Що отримає підприємство від виконання плану?

Відповідь на ці питання компанії дають в рамках однієї з чотирьох стратегій використання ресурсів, які у свою чергу визначаються стратегією компанії.

1. Стратегія переслідування. Використовується  компаніями, які працюють за індивідуальними  замовленнями. Вони не прогнозують, а лише реагують на попит. Немає потреби мати надлишок матеріалів та виробничих потужностей, тому що виробництво є орієнтованим на наявний попит, клієнт готовий одразу заплатити. Ця стратегія дає дуже добрий потік обігових коштів, дозволяє легко обраховувати рентабельність підприємства. Але її недоліком може стати час реагування на замовлення.

2. Стратегія згладжування. Незалежно  від того, яким є попит - сезонні  коливання, мода, тощо - підприємство  налаштоване утримувати запаси  на одному рівні. Це дає свої  переваги та недоліки. Недоліком є те, що в момент зростання попиту ми не можемо його задовольнити. А це означає, що його можуть задовольнити конкуренти. І навпаки, в момент мінімального попиту, підприємству потрібно платити зайві кошти за зберігання надлишку продукції.

3. Стратегія субпідряду. Використовується компаніями, які орієнтуються на збереження мінімально рівня матеріалів для того, щоб бути спроможнім задовольнити мінімальний попит. Все інше делегується субпідрядникам (аутсорсинг).

4. Комбінована стратегія побудована  на тому, що ми намагаємося прогнозувати попит. Як наслідок, при спаданні попиту у нас завжди є надлишок виготовленої продукції, а при зростанні попиту - нестача. Причиною тому є те, що прогноз завжди робиться на історичних даних, на тому, що відбулося в минулому.

3.2. Стандартні системи управління виробництвом

Точка перезамовлення

Найбільш поширена серед них - система на базі обчислення точки перезамовлення EOQ [Economic Ordering Quantity]. В залежності від прогнозу попиту, вартості зберігання запасів і оформлення замовлень обчислюються точка перезамовлення, максимально допустимий рівень запасів і обсяг резервного або буферного запасу.

Страховий запас визначається виходячи з історії варіації попиту, так, щоб компанія була здатна з визначеною імовірністю виконувати замовлення клієнтів.

Таким чином, найбільш досконале застосування цієї методики дозволяє працювати в рамках четвертої стратегії, а якщо відмовитися від обчислення резервного запасу, то - другої або третьої.

Така система приводить до утримання на складі надлишків запасів матеріалів і напівфабрикатів. Проте, навіть високий рівень страхових запасів не забезпечує 100% рівень сервісу.

 Планування необхідних матеріалів

Для управління операціями в умовах залежного попиту, на ринках B2B (business to business) використовують іншу систему управління запасами, яка належить до стандартних - Планування необхідних матеріалів (MRP- Materials Requirements Planning). Цей метод було розроблено Joseph Orlicky і Oliver Weight в 60-х роках. Основна відмінність від методу планування по точці перезамовлення полягає в тому, що MRP орієнтується на майбутні потреби, а не дані про споживання у минулому.

Через те, що системи класу MRP не враховували завантаження виробничих потужностей було розроблено нову методику MRPII (Manufacturing Resource Planning) - планування виробничих ресурсів. Ця система охоплює функції управління складом, постачанням, продажем і виробництвом. Успішність системи класу MRPII визначається точністю визначення потреб клієнтів (додано модуль замовлень і прогнозування); точністю визначення специфікацій і технологічного маршруту; точністю і актуальністю інформації про наявність матеріалів; точністю визначення термінів поставки і виробництва. Як наслідок, кожна з неточностей приводять до збільшення страхового запасу матеріалів і виробів. Отже, система MRPII теоретично дозволяє управляти підприємством за першою стратегією. Проте, домінування масового або серійного виробництва і прагнення максимально використовувати робочий час обладнання штовхає менеджмент компаній до прогнозування очікуваних потреб і виробництво продуктів на склад. Таким чином, можна сказати, що компанії, які використовують MRPII насправді керуються четвертою комбінованою стратегією.

Основними недоліками MRP є:

• Робота кожного центру відокремлено, відповідно до вказівок з системи MRPII - «Центру Управління»;
• Виробництво непотрібних речей;
• Збереження непотрібних речей;
• Дефекти залишаються прихованими до того моменту, доки до них дійде черга обробки на наступних етапах;
• Обладнання, зайняте виробництвом непотрібних виробів, недоступне для термінового використання для нових замовлень.

Що ж пропонують нові системи управління операціями? Стратегічно вони сфокусовані на реалізації першої стратегії за найкоротший час, з мінімальною собівартістю і в точній відповідності до очікувань клієнтів.

Концепція ощадливого виробництва

Все, що ми насправді намагаємося зробити в ощадливому виробництві (lean production) - зробити так, щоб кожен процес робив тільки те, що потрібно для наступного тоді, коли це йому потрібно. Ми намагаємося з'єднати всі процеси - від кінцевого споживача назад до сировинних матеріалів - плавним потоком без петель, щоб досягти найкоротшого часу виробництва продукту, найвищої якості і найменшої вартості.

П'ятьма принципами ощадливого виробництва є:

• Визначити цінність конкретного продукту,
• Визначити потік утворення цінності для цього продукту,
• Забезпечити неперервний плин потоку утворення цінності продукту,
• Дозволити споживачеві «витягувати» продукт,
• Прагнути досконалості.

 

 Основа ощадливого виробництва - це боротьба з втратами («муда»). Таїчі Оно, один з керманичів компанії «Тойота» визначив сім типів «муда»:

• дефекти в продукції,
• непотрібне перевиробництво товарів,
• запаси товарів, що стоять в черзі на обробку,
• непотрібні етапи обробки,
• непотрібне переміщення людей,
• непотрібне транспортування товарів,
• очікування [доки обладнання закінчить свою роботу або поки не буде виконано дію, розташовану вище за потоком].

 

 Згодом було додано ще один тип «муда»:

• проектування товарів, які не відповідають потребам споживачів.

 

 Зупинимося детальніше на кожній складовій ощадливого виробництва.

Цінність

Цінність визначається клієнтами. Чи розуміють виробники що є цінністю? Добре це перевірити запитаннями: «Чи ви можете себе уявити у ролі виконавця замовлення, який трансформує отриману від замовника інформацію в готовий продукт?», «Як із сировини формується готовий продукт?», «Як виглядає процес розробки нового продукту?»

Визначити потік формування цінності

Для цього в ощадливому виробництві використовують карти потоку. Як правило, коли її будують вперше, менеджери отримують вражаючу картину розбіжності повного часу виконання замовлень клієнтів і реального часу формування готового продукту. Саме на цій стадії починається процес визначення «муда» і розробка заходів з їх усунення. В результаті, складають карту потоку формування цінності майбутнього стану.