Організація управлінської праці як основа успішної діяльності підприємства

Загальними характеристиками складних організацій (поряд з ресурсами, залежністю від зовнішнього середовища, підрозділами, необхідністю управління) є горизонтальний та вертикальний поділ праці.

Горизонтальний поділ праці - якісна і кількісна диференціація й спеціалізація трудової діяльності, поділ всієї роботи на складові компоненти, розчленування загального трудового процесу на часткове, безперервне виокремлення різних видів трудової діяльності за функціональною або продуктово-галузевою ознакою.

Здійснення горизонтального поділу праці відбувається у формі утворення підрозділів (відділи, цехи, лабораторії, служби тощо).

Вертикальний поділ праці - поділ усієї роботи на координуючу і виконавчу, оскільки необхідне координування й інтегрування діяльності всіх елементів організації.

У такій діяльності завжди присутні два моменти - інтелектуальний (підготовка і прийняття рішень) і вольовий (втілення їх у життя, реалізація). Здійснення вертикального поділу праці відбувається у формі управління. У свою чергу, розподіл управлінської праці - об' єктивний процес виокремлення в управлінні різних видів діяльності, які виконуються різними працівниками і з яких складається вплив керуючої системи на керовану (суб 'єкта на об 'єкт управління).

Розподіл управлінської  діяльності викликаний тенденцією збільшення робіт з управління і потребою спільної діяльності людей для підвищення ефективності управління.

Розподіл управлінської  праці передбачає розмежування діяльності різних груп управлінського персоналу  в процесі спільної праці, виокремлення їх у самостійні види робіт, в якості яких виступають функції управління, а також виділення та утворення спеціальних підрозділів по реалізації функцій управління. Однак існує точка зору, що в результаті розподілу управлінської діяльності виникають функції управління (види управлінської діяльності) і повноваження (право на прийняття рішень з комплексу функцій управління) - але з цим твердженням важко погодитися, тому що функції іманентно існують у будь-якій управлінській діяльності (починаючи з самоуправління та управління в родині, навіть без виокремлення самої управлінської праці. У цитованому висловлюванні дещо звужено також визначення повноважень.

Повноваження визначаються як обмежене право на використання ресурсів організації і спрямовувати зусилля підпорядкованих співробітників на виконання певних завдань.

Обсяг повноважень відображає склад проблем, які може і повинен  вирішувати менеджер, масштаб - склад  і кількість підпорядкованих  йому безпосередньо ланок системи  управління. Повноваження є найважливішим  елементом праці менеджера і, отже, їм властива певна трудомісткість. Її важко виміряти показником, але можна оцінювати експертним шляхом. Трудомісткість повноважень полягає у витратах соціально-психологічних зусиль, що відповідають обсягу і масштабу повноважень.

Масштаби повноважень, які сконцентровані у того чи іншого співробітника, визначаються низкою факторів. Насамперед, це складність, важливість і різноманітність вирішуваних проблем. Так, чим вони складніші, тим значніше повинні бути повноваження. У протилежному напрямку діють глибина поділу праці і ритмічність виробничих процесів, оскільки перша спрощує окремі операції, а друга приводить до більшої стандартизації діяльності в цілому, зниженню її складності, а отже, потреби в значних повноваженнях для прийняття рішень.

У кількісному відношенні масштаби повноважень характеризуються двома моментами: величиною ресурсів, якими даний рівень управління може розпоряджатися самостійно, без узгодження з вищестоящим, і чисельністю осіб, які юридично чи фактично повинні виконувати прийняті рішення.

Виділяється кілька видів повноважень: розпорядницькі, рекомендаційні, координаційні, контрольно-звітні, погоджувальні.

Суть розпорядницьких повноважень полягає в тому, що їх власники мають право приймати рішення, обов' язкові для виконання тими, кого вони стосуються. Ці повноваження можуть бути лінійними і функціональними.

Лінійні повноваження передбачають наявність прямого посадового зв'язку між керівниками і виконавцями, у рамках якого перші можуть наказувати другим що, коли і де ті повинні робити, чи навпаки, не робити, щоб забезпечити досягнення поставленої мети. Звичайно в коло лінійних повноважень входять питання оперативного керування діяльністю основних підрозділів, організації праці персоналу, створення умов, необхідних для виконання людьми своїх обов' язків, прийому і звільнення співробітників, їх оцінки, заохочення і покарання, підтримання сприятливого морально-психологічного клімату в колективі.

Функціональні повноваження здійснюються в умовах непрямих зв'язків. Вони зводяться до прийняття відповідними керівниками обов' язкових для виконання рішень, що регулюють діяльність працівників, які безпосередньо підпорядковуються іншим (лінійним) керівникам. Ці рішення звичайно визначають методи роботи, іншими словами, як діяти.

Повноваження розподіляються не завжди рівномірно, вони з тих чи інших причин можуть бути зосереджені переважно на верхніх чи нижніх рівнях управління. Тоді в першому випадку має місце їх централізація, а в другому - децентралізація, але всі повноваження не можуть бути централізовані чи децентралізовані. Повній централізації перешкоджає те, що людина має у своєму розпорядженні лімітовані ресурси часу, знання, досвід, кваліфікацію і може одночасно вирішувати лише певну кількість проблем і засвоювати обмежений обсяг інформації, а тому централізація в одному відношенні вимагає одночасно протилежного підходу в іншому.

Управлінські повноваження невіддільні від відповідальності, тобто необхідності давати звіт за прийняті рішення, активні дії і  їх наслідки. Відповідальність - обов' язок виконувати поставлені завдання і забезпечувати їх задовільне розв'язання (М. Мескон). Розрізняють два види відповідальності - загальну і функціональну.

Загальна відповідальність має своїм об' єктом створення  умов, необхідних для здійснення тієї чи іншої діяльності. Наприклад, керівник організує підбір кадрів, віддає розпорядження тощо. Функціональна відповідальність пов'язана з виконанням конкретної роботи і є елементом діяльності виконавця.

Три ступені відповідальності:

 Низький  ступінь відповідальності - це відповідальність тільки за доручену справу за умови, що робота не пов' язана з можливістю аварій, простоїв, поломок, браку, що порушує хід подальших процесів; з прийомом і видачею матеріальних цінностей, їх витратою. Тут має місце тільки основна функціональна відповідальність і відсутня додаткова.

 Середній  ступінь відповідальності передбачає відповідальність керівників за кошти, безпеку підлеглих, матеріальні цінності, з якими вони працюють; відповідальність виконавців за роботу в небезпечних умовах, за матеріальні цінності і важливі документи. Таким чином, у даному випадку йдеться про додаткову загальну і функціональну відповідальність.

 Вищий ступінь  відповідальності - це відповідальність керівника організації (підрозділу) за всі аспекти діяльності і за підлеглих, тобто загальна додаткова відповідальність.

Повноваження і відповідальність повинні відповідати одне одному, інакше можуть виникнути несприятливі наслідки для організації та її персоналу. Так, якщо повноваження перевищують  відповідальність, відкривається простір  для адміністративної сваволі, оскільки багато дій керівників можуть залишитися безкарними. Зворотна ж ситуація приводить до паралічу активної діяльності через страх негативних наслідків для себе.

І саме оцінка функцій, повноважень  і відповідальності управління з урахуванням трудомісткості їх реалізації покладена в основу проектування і формування системи управління. Відповідно до цього можна виділити горизонтальний і вертикальний розподіл управлінської праці. Перший характеризує виділення функцій, які реалізуються в рамках однакових повноважень, другий - розподіл діяльності за повноваженнями та відповідальністю.

Система управління складається  з ланок, що беруть участь у здійсненні впливу, та зв' язків між ними. Ланки  виникають у результаті розподілу  управлінської праці і характеризуються складом і масштабом функцій управління, повноваженнями на прийняття рішення за цими функціями і трудомісткістю (потребами у персоналі).

Вертикальний і горизонтальний розподіл праці у своїй сукупності дає ієрархічну будову системи управління, тобто виділення не тільки ланок, а й ступенів в системі управління як послідовність співпідпорядкованих ланок.

 

 

 

 

Висновки

Отже, ми розглянули організацію  управлінської праці як основу успішної діяльності підприємства. Треба ще раз зауважити, що без організації праці, жодна організація не буде мати бажаних результатів її діяльності.

Перш за все управлінська праця – це праця розумова, її організазія це підсвідоме уявлення керівником роботи усього колективу  загалом, а також кожного співробітника окремо. За допомогою управлінської праці підвищився рівень конкурентоспроможності нашої країни. Організація праці навчила людей не тільки працювати впорядковано, тобто планувати свою працю, але й допомогла навчитися уникати невірних напрямків у роботі, що найчастіше призводило до зменшення попиту на використання послуг чи товарів підприємства, втрати ліквідності, банкрутства тощо.

Важливим є і те, що кожна людина повинна займати  посаду, яка відповідає її можливостям, фаху, вмінням. Якщо співробітник знаходиться не на своєму місці, то він не зможе якісно робити те, чого не хоче або те, чого не вміє. А отже, і продуктивність роботи даної організації буде зменшуватися.

Організація робочого місця  має відповідати посаді робітника. Для керівника краще відвести власний кабінет чи робочемісце в спільному приміщенні, але з відмінним обладнанням, інтер’єром від підлеглих.

Як я вже зазначала, організовує працю керівник. Від  ефективності його розумової праці  саме залежить уся організація роботи людей. Керівник, який не вміє правильно організувати працю своїх підлеглих, який часто робить помилки у своїй діяльності, який неефективно виконує свої зобов’зання, може підвергнути себе і своїх найманих працівників до негативних наслідків їх спільної роботи.

 

Література

1. Балабанова Л. В., Сардак О. В . Організація праці менеджера: Навчальний посібник-К.: Видавничий дім "Професіонал", 2004.

2. Будов И. Д. Руководитель как воспитатель и организатор. - К.: Вища школа, 1992.

3. Виноградський М. Д., Виноградська А. М., Шканова О. М. Організація праці менеджера: Навч. посіб. для студ. екон. вузів. - К.: "Кондор", 2002.

4. Вичев В. Нравственная культура руководителя. - М.: Политиздат, 1988.

5. Гупалов В. К. Управление рабочим временем. - 2-е изд перераб. и доп. - М.: Финансы и статистика, 1998.

6. Діденко А. Сучасне діловодство. -К.: Либідь, 2000.

7. Довгань Л. Є. Праця керівника, або практичний менеджмент. - К.: ЕксОб, 2002.

8. Зигерт В., ЛангЛ. Руководитель без конфликтов. М.: Экономика, 1992.

9. Зудина Л. Н. Организация управленческого труда. - М.: ИНФРА-М, 1997.

10. Іванова І. В. Менеджер - професійний керівник: Навч. посіб. - К.: Київ. нац. торг.-екон. ун-т, 2001

11. Научная организация  труда в управлении трудовым  коллективом. - М.: Экономика, 1988.

12. Ниссинеи И., Воутилайнен Э. Время руководителя: эффективность использования. - М.: Приор, 1998.

13. Одінцова Г. С. Керівник у сфері державного управління. Опорний конспект лекцій. - Харків: УАДУ (ХФ), 2000.

14. Омаров А. М. Руководитель. Размышления и стиль руководства. - М.: Экономика, 1987.

15. Організація праці  менеджера. Опорний конспект лекцій  для студентів освітньо-кваліфікаційного  рівня "бакалавр" напряму підготовки "Менеджмент" / Уклад.: Іванова  І. В., Казмерчук-Палащина Н. Г. - К.: Київ. нац. торг.-екон . ун-т, 2006.

16. Мартыненко Н. М. Мененджмент фирмы. - К.: МП "Леся", 1995.

17. МесконМ.Х., АльбертМ., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 1992.

18. Мошек Г. Є. Організація праці менеджера. - К.: КДТЕУ, 1995.

19. Мухин Ю. И. Наука управлять людьми. - М.: Экономика, 1995.

20. Наумов А. И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. - М.: Высш. шк., 1996.