Ориентировочная оценка затрат на услуги консалтинга для ООО «Тамарин»

 

 

Глобальная цель:

ПОВЫШЕНИЕ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ

Локальные цели

 

 

Улучшение качества  выпускаемой продукции	Повышение квалификации персонала	Внедрение инновационных  технологий
1. Изучение зарубежного и отечественного опыта по улучшению качества	1. Стимулирование заинтересованности персонала	1. Использование в производстве экологических материалов
2. Разработка мероприятий по совершенствованию технологического процесса	2. Обучение персонала	2. Совершенствование способов сборки и установки мебели
3. Разработка мероприятий по улучшению контроля качества продукции	3. Обмен опытом со специалистами данной сферы	3. Инновации в рекламе мебели

 

ГЛОБАЛЬНАЯ ЦЕЛЬ

ТЭП : доля рынка      Исходное – 28%

Желаемое – 56%

Увеличение доли рынка в 2 раза

 

ЛОКАЛЬНЫЕ ЦЕЛИ

1.  Улучшение качества  выпускаемой продукции

ТЭП: процент брака     Исходное – 5%

Желаемое – 2%

Уменьшение процента брака  на 3%

2. Повышение квалификации  персонала

ТЭП: затраты  на обучение персонала  Исходное – 50 тыс.руб.

Желаемое – 75 тыс.руб. 

Увеличение затрат на обучение в 1,5 раза

3. Внедрение инновационных  технологий

ТЭП: затраты на рекламу    Исходное – 150 тыс.руб. 

Желаемое  – 250 тыс.руб.

Увеличение затрат на рекламу на 65% 

2. Характеристика деятельности по этапам управленческого консультирования.
1. Подготовка

На этапе подготовки осуществляется предварительный диагноз проблемы. Эта функция очень важна для консультанта, так как чтобы иметь возможность начать выполнять задание, консультант должен абсолютно точно знать, что от него ожидает заказчик. Для этого во время первых встреч консультант побуждает клиента говорить как можно больше о своем восприятии проблемы. Прежде чем планировать задание и предлагать какие-либо мероприятия, необходимо провести собственную независимую оценку проблемы.

Цель предварительного диагноза — определить и запланировать  необходимые консультативное задание  или проект для решения сложной  ситуации, возникшей в фирме заказчика, а не только предложить способы решения.

Очень часто консультанты сталкиваются с определенными трудностями  при выявлении проблем. При предварительном  диагнозе проблемы каждый специалист применяет свои индивидуальные подходы  в соответствии с поставленными  задачами. Однако в целом более  распространены две схемы подходов консультантов к управленческому  исследованию.

Первый подход заключается в сборе информации по определенным позициям, ее анализе по всем составляющим, затем на основе полученных результатов делаются выводы и рекомендации, предоставляемые заказчику. В самом начале консультант должен проанализировать состояние дел клиента по параметрам: прошлое, настоящее и будущее, произвести комплексную оценку положения фирмы. На основе этой оценки выявляются сильные и слабые стороны предприятия, анализируются и планируются возможные улучшения существующей ситуации и вырабатываются рекомендации по выходу из существующего положения.

Второй подход заключается в переходе от анализа общих целей, показателей и общей эффективности, запланированной в организации, к анализу причин низкой производительности или других проблем, а затем к более подробному изучению отдельных областей деятельности организации. Этот подход (движение от «общего» к «частному») помогает ограничить предварительные диагностические исследования вопросами первостепенной важности или убедить клиента в том, что шансы достичь ожидаемых результатов будут выше, если исследование учтет все аспекты работы предприятия. 

2.2 Диагностика

Диагностика — вторая фаза процесса консультирования — является первой истинно операционной фазой. На этом этапе преследуются две основных цели:

Цель № 1: изучить проблему, стоящую перед клиентом, детально и глубоко. Выявить факторы и силы, влияющие на данную проблему. Подготовить всю необходимую информацию для принятия решения о том, как организовать работу по решению проблемы.

Цель № 2: тщательно изучить разные аспекты взаимосвязи между рассматриваемой проблемой и общими целями и результатами деятельности организации клиента, а также определить, насколько клиент способен осуществлять изменения и эффективно решать проблемы. В принципе диагноз проблемы не включает работ по ее решению. Это будет сделано на следующем этапе — этапе планирования действий. Диагноз может привести исследователя к заключению, что проблему нельзя решить или решение ее не оправдывает затрачиваемых усилий. Однако между этапами нет никаких четких разграничений. Диагностируя проблему и тесно сотрудничая с клиентом, консультант уже оказывает воздействие на отношение к изменениям и может непроизвольно что-то перестроить в отношении и восприятии проблемы клиентом.

Выработка предложений по необходимым изменениям в организации  клиента происходит именно на этапе  планирования действий. Заказчику предлагается несколько альтернативных вариантов  в решении проблем в соответствии с существующей ситуацией в фирме. Прежде чем предлагать клиенту варианты изменения ситуации, следует тщательно  их продумать исходя из общей ситуации на всех уровнях системы клиента  и учитывая субъективную готовность руководителя и организации в  целом к изменениям.

Изменения — смысл консультирования по вопросам управления. Понятие «изменения»  подразумевает, что между двумя  последовательными моментами времени  имеются заметные различия в ситуации, состоянии человека, рабочей группе, организации или во взаимоотношениях.

Изменения в организации  могут касаться любого аспекта или  фактора. К ним могут относиться:

• изменения в основной структуре — характер и уровень активности, правовая структура, собственность, источники финансирования, международные операции и их воздействие, слияние, совместные предприятия и т. д.;
• изменения в задачах и деятельности — ассортимент продукции и набор оказываемых услуг, новые рынки, клиенты и поставщики;
• изменения в применяемой технологии — оборудование, орудия труда, материалы и энергия, технологические процессы, оргтехника;
• изменения в управленческих структурах и процессах — внутренняя организация, трудовые процессы, процессы принятия решений и управления, информационные системы;
• изменения в организационной культуре — ценности, традиции, неформальные отношения, мотивы и процессы, стиль руководства;
• изменения в людях — руководство и служебный персонал, их компетентность, отношения, мотивация поведения и эффективность в работе;
• изменения в эффективности работы организации — финансовые, экономические, социальные, показывающие, как организация связана с окружающей средой, выполняет свою задачу и пользуется новыми возможностями; изменения престижа организации в деловых кругах и в обществе.

Человеческий аспект в  организационных изменениях — это  функциональный аспект, так как именно поведение людей на всех уровнях  в организации в конечном итоге  определяет, что можно изменить и  какую это даст реальную пользу, поскольку любая организация  — прежде всего человеческая система. Когда, меняется организация, меняются люди: они должны приобретать новые  знания, получать больше информации, решать новые задачи, совершенствовать навыки, умения и часто менять рабочие  привычки, ценности и отношение к  делам в организации. Перемены в  ценностях и отношениях очень  важны, без них, пожалуй, невозможны какие-либо реальные изменения. Это  относится ко всем сотрудникам, начиная  с главного управляющего.

2.3 Планирование

Для обобщения результатов  диагностики консультанты должны осуществить  следующие действия:

1. Сформулировать важнейшие  проблемы.

2. Совместно с клиентом  оценить их и установить приоритет  проблем, провести анализ и  синтез альтернатив.

3. Выделить стратегические  центры прибыли и центры затрат.

4. Выработать предварительные  рекомендации и предложения по  тактике решения проблем стратегического  управления, по совершенствованию  организации управления предприятием  и реструктуризации предприятия  в целом и/или отдельных его  функциональных областей. Разрабатываются  нормы, процедуры, правила, касающиеся  необходимых изменений и инноваций;  определяются роли сторон по  реализации проекта (фаза планирования  действий).

2.4 Внедрение

Этап внедрения — четвертая фаза процесса консультирования. Она становится поистине кульминацией совместных усилий консультанта и клиента. С точки зрения клиента внедрить изменения, ведущие к реальным улучшениям, — это основная цель любого консультационного задания. Консультант также желает, чтобы о его предложениях не только хорошо отзывались, но и претворяли их в жизнь с положительными результатами. Если нет внедрения, процесс консультирования нельзя считать завершенным. Такая ситуация может сложиться в том случае, если клиент не принимает предложений консультанта, представленных в конце фазы планирования действий. Это показывает, что задание плохо выполнено обеими сторонами. Иногда случается, что консультант не находит никакого решения проблем клиента. Возможно, что проблема в предлагаемой формулировке не имеет никакого решения. Данную ситуацию также следует выявлять и перепланировать работу над предложениями на раннем этапе консультирования, чтобы при выработке программ действий получать реалистичные предложения о том, как решать переформулированную проблему. 
Чем сложнее задание, тем больше вероятность того, что внедрение будет не менее, а даже более сложным делом, чем диагностика и выработка программ действий. Здесь всегда возникает вопрос об участии консультанта в реализации данного этапа, клиенту никогда нельзя недооценивать роль специалиста по консалтингу в перестройке организации. 
М. Кубра в своих работах указывает на два случая, когда возможно отсутствие консультанта на фазе внедрения предложений:

• если проблема относительно проста и не ожидается никаких технических трудностей;
• если совместная работа в фазах диагностики и выработки программ действий показывает, что клиент очень хорошо понимает проблему и может справиться с внедрением без посторонней помощи.

Организуя этот процесс, следует  опираться на индивидуальные и групповые особенности участников изменений, подходить к делу творчески. План действий, предъявляемый клиенту, должен включать деятельную рабочую программу по внедрению, которая отражает:

• распределение обязанностей, потому что нельзя ожидать от людей активного участия в принятии изменений, если не определены их роли;
• темп и сроки осуществления изменений. Следует выбирать реалистичный темп изменений, так как может потребоваться помощь ряда лиц, которые составляют так называемую «критическую массу»;
• программа внедрения должна предусматривать контролируемые и по возможности измеримые результаты отдельных задач, операций и этапов;
• прогноз «рисков» и непредвиденных обстоятельств. Программа должна быть гибкой и лабильной.

Часто, когда решение проблемы окончательно принято и начался  этап внедрения, у лиц, ответственных  за это, включая консультанта, могут  появиться запоздалые соображения  и альтернативные варианты решения. Такое явление многие исследователи  называют «диссонансом сознания» (Р. Кочунас, 1999; М. Кубра, 1992).

В таком случае консультант  должен следовать принципу: «Не спеши с планированием работ, а затем не спеши с работой по плану». Совместно с клиентом консультант регулярно (и часто) оценивает ход внедрения. График работ, применяемых методов и даже первоначальный план внедрения новой системы корректируют по необходимости, но в организационном порядке, избегая поспешных решений, принимаемых в состоянии слепой паники. Выдержанное поведение консультанта на этом этапе работы воздействует на отношение клиента и его персонала к изменениям.

Задача консультанта на этапе  внедрения заключается в том, чтобы его воспринимали как энергичного  коллегу, который полностью вовлечен в дело и чувствует равную ответственность, хорошо представляет себе цели внедрения  и способен разъяснить другим их роли и обязанности в проекте изменений.

 

2.5 Завершение

Ключевым моментом на этапе  завершения консалтинга является оценка результатов работы консультанта. Условно  можно предложить следующую формулу, отражающую составляющие оценки работы специалиста (по Р. Кочунасу): 
Результат работы = качество решениях приемлемость для данной фирмы х внедрение.

Для получения максимального  результата все три компонента должны быть на высоком уровне (исходя из экспертной оценки по 10-балльной шкале). Если один из них оценен высоко, а другие —  низко, то и общий результат будет  невысок. 
А. П. Посадский и С. В. Хайнит предлагают два основных способа оценки результатов работы консультантов: