Основные черты культуры менеджмента. Роль этики менеджмента

–   осмысление миссии предприятия с последующей постановкой целей, разработкой стратегий и принятием стратегических решений:

–   установление стандартов, норм деятельности и поведения на предприятии;

–   ответственность за эффективную организацию взаимодействия людей, формирования кадрового потенциала;

–   организация отношений с внешний средой;

–  участие в различного рода церемониальных мероприятиях (приемы, торжества, встречи и т.п.);

– принятие ответственности на себя в период кризисов.

Общение в сферах административной культуры характеризуется обстоятельностью и подчеркнутой иерархией. Кооперирование сотрудников носит относительный характер. Обратная связь с ними вступает в силу только в случаях нарушения нормальной работы. Слабая связь между результатом и вознаграждением. Тесная связь между возрастом и карьерой. Ярко выражена ориентация на внутренние проблемы. Чаше всего административная культура вызывает недовольство, ассоциируется с бюрократизмом, абсурдностью, неэффективностью и неспособностью сделать самое необходимое. Это связывают во многом с наличием в организациях определенных ритуалов: протокольные записи даже по всем несущественным вопросам; отлаженная система хранения документов; преобладание формы и процедуры над содержанием и результатом; жесткий порядок исполнения распоряжений; искусственная изоляция от мира; примат ценности титулов над деньгами; стремление упорядочить и формализовать максимально большее число управленческих действий; отсутствие стремления администрации к захвату рынков, использованию процентов и доходов, повышению репутации, престижа предприятия в обществе.

Административная культура предполагает наличие не босса и начальника, а лидера, способного наряду с диагнозом всей организации проводить самооценку, осознавать свои способности, власть, поведение, разбираться в ценностных установках людей. Он должен уметь подобрать критическую массу менеджеров, разделяющих заботы и проблемы лидера. Лидер должен предвидеть, по каким вопросам следует обратиться для обсуждения к коллективу. Это вопросы о сути и содержании бизнеса; прекращении производства важной продукции и освоении новой; крупных инвестициях; ключевых кадровых решениях. Административная культура требует высокой культуры систематического и интенсивного обмена информации в организации.

Культуру бизнеса чаще всего отождествляют с культурой организации (предприятия). Для производящих предприятий такой подход оправдан в полной мере. Но существует целый ряд организаций, в которых работают менеджеры, не занимающиеся бизнесом, поскольку бизнес для них не приемлем по политическим, юридическим, нравственным причинам (государственные органы, больницы, вузы, юридические органы и т.п.). Существует еще близкий по значению термин «корпоративная культура», который стал популярным в США в 80–е гг. Но популярность ничего не прибавила к его пониманию. Остались расплывчатость, обтекаемость, эклектизм определения, неясность структуры, характера и содержания [9, c. 226].

Касается ли это долгосрочных перспектив работы организации; тщательной системы планирования или управленческой информации; трудностей предприятия (компании), когда сильная традиционная и непримиримая культура мешает ему реалистично оценивать свое состояние и осуществлять неизбежные изменения; конфликтов между культурой организации и ценностями, преобладающими во внешней среде; выхода организации на международный уровень, когда возникает проблема адаптации к зарубежным культурам; переход ли это от первоначальной культуры небольшой семейной компании к крупной.

Как элемент культуры организации может существовать и культура бизнеса (business managment – управления бизнесом и bisiness administration – делового администрирования), т.е. культура деятельности по получению прибыли путем создания и реализации определенной продукции или услуг. Это культура «делать деньги», владеть капиталом, находящимся в обороте и приносящим доход.

В современной России традиции культуры бизнеса дореволюционной России утрачены, а новой культуре только пытаются научить. Беда лишь в том, что на российскую специфическую почву чаще всего бездумно высаживается американская культура бизнеса, школы бизнеса формируются и обучаются по американскому образцу. Без сомнения, сегодня США – страна самой развитой в мире управленческой инфраструктуры, имеющая свою собственную развитую систему формирования культуры бизнеса, представленную более чем 600 школами бизнеса, отработанными программами, подготовленными кадрами преподавателей. И беда совсем не потому, что система образования подвергается с середины 70–х гг. острой критике в самих США, а потому что в России для внедрения американского бизнеса, построенного на протестанской этике, нет ни социально–экономических, ни политических, ни нравственных оснований. Кроме того, существует также европейский и японский пути формирования культуры бизнеса, более близкие российской действительности.

Анализируя мировой опыт культуры бизнеса, можно представить некоторые особенности этой культуры:

–  сколачивание команды, достижение ее единства и целеустремленности;

–  все хозяйственные операции сводятся к трем важнейшим элементам: люди, продукты и прибыль;

–   умение представлять и учитывать интересы работников, с которыми имеешь дело, угадывать их чаяния;

–   привлечение всех работников предприятия к формированию цели предприятия через письменное изложение идей и коллективное обсуждение их.

Культура предпринимательства – компонент культуры бизнеса, акцентированный на культуре нововведений, создания новых предприятий. Потребность в культуре предпринимательства возникает при решении специфических для бизнеса проблем, в особых условиях создания и изменения бизнеса. Назовем некоторые из них:

–   экстремальные случаи изменения стратегии, возникающие при слиянии производства с сильно выраженной исследовательской ориентацией и предприятия, на котором доминирует торговая культура;

–  требуется кардинальная перестройка идеалов, ценностей, принципов, новой технической, экономической и социальной ориентации;

–   вложение средств в новое предприятие требует культуры разумного личного и коллективного риска, неожиданных идей, создания проблем, внесения сумятицы в ряды консерваторов, свободы талантливым людям.

Профессиональная культура менеджера базируется на профессиональном образовании и подготовке (ее общие характеристики обычно не зависят от организационных и национальных границ). Частью профессиональной культуры являются вырабатываемые ею этические ценности, совмещаемые с общей чертой большинства менеджеров – прагматизмом (стремятся находить решения, которые будут работать, а не настаивают упрямо на нормах и правилах, которые оказались непрактичными). Молодые менеджеры часто сталкиваются с проблемой совмещения их собственной профессиональной культуры, полученной в учебном заведении, производственной среде, в которой они выросли, с культурой организации [9, c. 231].

Менеджеру постоянно приходится встречаться с некоторым набором обязательных действий, в котором сталкиваются различные профессиональные культуры. Предлагаются либо навязываются определенные действия с заложенной в них культурой. Менеджер имеет или не имеет возможность выбирать путь, реакцию, тактику собственного понимания действия с использованием имеющейся (часто вполне достаточной для произведения действия) культуры. Выполнение действия либо в соответствии с «местной» культурой, либо с отличной от нее и не всегда понятной окружающим. Проявляются последствия выполнения действий и столкновения культур; реакция окружающих на последствия; реакция менеджера на действия окружающих; последствия реакции менеджера и т.д. Эти циклы присутствуют в деятельности любого менеджера. Роль культуры при этом – воспроизводить ежедневно сотни этих циклов, а рядом с ними и новые правила поведения, профессиональные ценности.

Глава 2. Роль этики менеджмента

2.1. Этика и культура менеджмента

Распределение функций между менеджером и работниками является основой повышения эффективности труда на современных предприятиях различных форм собственности. Конкретные формы разделения труда определяются технологическими особенностями, характером и степенью специализации, концентрации производства, уровнем централизации управления. Эти факторы постепенно изменяются и совершенствуются. Тем не менее есть ряд принципов, которые должны осуществляться при любых формах распределения функций между менеджерами и работниками. К ним относятся:

    четкое размежевание обязанностей и функций между отдельными службами и конкретными исполнителями;

    определение ответственности и прав каждого работника за результаты и последствия деятельности;

    обеспечение возможности всем линейным и функциональным менеджерам самостоятельно принимать решение в границах установленных прав и устранять недостатки на том уровне управления, где они возникают;

    создание надежного взаимодействия в роботе между подразделениями (службами) и отдельными исполнителями.

Эти принципы закрепляются Положениями о подразделениях и Должностными инструкциями. На основе анализа рабочих процессов управления менеджер определяет, какую работу и кто будет выполнять. При этом большой объем работы по управлению он передает своим непосредственным подчиненным, сохраняя за собою решающие звенья управления. Работники, которые непосредственно подчинены менеджеру, действуют аналогичным образом в своих службах. В результате на каждом уровне управления остается такой объем работ, который отвечает возможностям каждого исполнителя [2, c. 263].

Составная часть профессиональной квалификации руководителя – умение поддерживать активные, непосредственные контакты с людьми, которые окружают его, – руководителями, подчиненными, коллегами, журналистами, общественными деятелями, молодежью, ветеранами, пенсионерами. Способность вести диалог, научную дискуссию или непринужденную беседу, открыто и остро полемизировать, слушать и понимать оппонента, аргументировано, убедительно и откровенно отстаивать свои позиции, не унижая при этому других, уметь убеждать – далеко не полный перечень качеств, необходимых современному менеджеру. Можно утверждать, что характер работы менеджера в значительной мере ориентирован на деловое общение с широким кругом людей. Он проводит беседы один на один или с группой сотрудников, готовится к ним или они возникают неожиданно; собеседник сдержан, тактичен лоялен или, наоборот, возбужден, нетактичен, груб – все эти и прочие факторы руководитель должен учитывать, поскольку они значительно влияют на ход деловой беседы, могут иметь решающее влияние на ее результаты.

Исследованиями установлено, что деловые связи, которые осуществляются в форме прямых контактов руководителя, требуют не менее чем 70% его рабочего времени. Формы таких контактов разные – инструктаж, прием посетителей, посещение рабочих мест подчиненных, изложение задач, отчеты об их выполнении. Нередко такие контакты называют «деловыми беседами». Практика выработала методы и приемы, умелое использование которых дает возможность сделать деловое общение руководителя более результативным и рациональным.

С целью эффективного использования времени, поддержания доброжелательных отношений с партнерами, создания рабочей атмосферы во время деловых контактов, и, главное, для повышения их результативности все встречи, посещения, приемы и прочие подобные мероприятия следует, если это возможно, планировать, то есть предусматривать необходимость или вероятность их проведения. Планирование может осуществляться на неделю, месяц, квартал, речь идет здесь не о плане или графике, хотя и их не исключают. Руководитель должен знать с кем, когда, где и с какой целью он предусматривает встретиться по своей инициативе, ожидаемые результаты встречи, мероприятия по их подготовке.

Каждой встрече и беседе обязательно должно предшествовать договоренность. Инициатор встречи, как правило, готовится к ней заранее, четко представляя цель, к которой стремится, ресурсы, которые могут быть использованы для ее достижения. Противоположная сторона таких преимуществ не имеет. Уведомление дает возможность подготовиться к беседе, провести консультации, пригласить специалистов, подготовить документы, сократить во время встречи объяснение, спланировать свое время. Кроме того, неожиданное появление посетителя нарушает заранее спланированный распорядок рабочего дня, вносит поспешность, дезорганизовывает работников [2, c. 266].

В связи с этим следует подчеркнуть, что практика неожиданного вызова руководителей в вышестоящие инстанции (как правило, «срочно», «немедленно», «как можно скорее») отрицательно сказывается на организации и результатах их работы, поскольку она непосредственно связана с работой многих подчиненных. Нарушенный график работы руководителя автоматически деформирует организацию рабочего дня подчиненных и коллег. Характерно, что в лексиконе деловых людей зарубежных фирм слова «вызвать» нет. Руководителя могут пригласить, заранее сообщив о цели и сроках приглашения.

Современный руководитель должен быть пунктуальным. Пунктуальность – один из важнейших факторов уважения, доверия, успеха. Непосредственная подготовка встречи или беседы может включать:

    определение ее цели;

    подготовку плана проведения;

    прогноз результатов с учетом цели и особенностей собеседника (группы).

Назначая встречу, планируя участие в беседе, руководитель должен четко представлять цель, которой он хочет достичь (убеждение слушателей, их информирование, создание общественного мнения, получение информации, выяснение отношения участников к плану, проекту), а также попробовать представить себе цель, которую предусматривает достичь в беседе с ним собеседник (участник беседы), его позиции и аргументы. Собеседник может просить ресурсы, настаивать на изменении условий, требовать кадровых перемещений. Чем точнее руководитель представляет себе позицию оппонента, тем значимыми будут его аргументы и авторитетнее его позиция.