Основные черты японского управления

Занятость в Японии имеет особое значение. Это не только вопрос контракта  между работодателем и работником. Она имеет эмоциональный и  моральный подтекст. Японские рабочие трудятся методично и преданно. Они пунктуальны. Возможно лишь небольшое расслабление в последние полчаса работы. У японских рабочих природная любовь к чистоте и элегантности. У них очень развито чувство долга. Они гордятся своим мастерством. Они получают огромное удовлетворение от хорошо сделанной работы и чувствуют себя несчастливыми в случае неудачи. У них нет чувства, что их эксплуатирует фирма. Японским рабочим не возбраняется выражать гордость за свою работу, так же, как и выражать свою преданность фирме.

2.2 Управленческие решения,  стиль и концепция управления

Одно из центральных мест в деятельности руководителей занимает процесс  принятия решений. Руководство любой  целенаправленной, сознательной и организованной деятельностью, в конечном счете, сводится к подготовке, выработке и реализации решений. В частном случае принятые решения реализуются как управляющие, корректирующие воздействия, посредством  которых и реализуется управление в узком смысле этого слова. Но если рассматривать руководство организации, фирмами в более широком аспекте, то нетрудно заметить, что принятие решений -- неотъемлемый и доминирующий процесс при осуществлении любой из отдельных функций управления.

В основе традиционной японской методологии  принятия решений лежит система  «ринги». Буквально перевести этот термин можно как «получение согласия на решение путем опроса (без созыва совещания или заседания)».

В японской организации можно выделить три основных уровня управления:

A) «Кэйэй» (руководство) - высший стратегический уровень управления. К нему относятся должности председателя и членов совета директоров, президента, вице-президентов и руководителей центральных служб. На этом уровне определяются стратегические цели и политика компании.

Б) «Канри» (администрация)  - средний тактический уровень. К нему относятся должности руководителей отделений фирмы и начальников отделов.

B) «Иппан» (рядовой состав) - оперативный уровень управления. К этому уровню относятся должности линейных управляющих: руководители групп, начальники смен, участков, а также мастера и бригадиры.

Необходимо отметить, что «кэйэй», «канри», «иппан» трудно назвать  уровнем управления в общепринятом смысле, т. е. когда каждый из них  характеризуется определенной властью  и ответственностью. Отличительной  особенностью японской организации  является то, что в ней, как правило, не существует достаточно четкого разграничения уровней власти и ответственности.

Наиболее ярко особенность проявляется  в традиционной форме процедуры  принятия решений. При этом должна быть соблюдена определенная формальная процедура. Управляющий, от которого исходит  инициатива о принятии решения, составляет специальный документ, известный  под названием "рингисе". В этом документе всесторонне описывается  проблема, и предлагаются рекомендации по её решению. После этого "рингисе" передается на рассмотрение в те подразделения, деятельность которых хотя бы в какой-то мере затрагивается выдвинутой проблемой. После того как "рингисе" обойдёт  всех заинтересованных управляющих  того уровня, на котором оно составлено, документ передается на следующий, более  высокий уровень управления. После  того как высший руководитель одобрит  документ, решение считается принятым и приобретает характер директивы.

Существенной чертой в системе "ринги" является то, что она  предполагает сознательное использование  косвенных методов управления.

Выяснение мнения большого числа людей - участников процесса принятия решений  расширяет понимание проблемы в  целом и позволяет определить её значение и влияние на деятельность фирмы. Решение поэтому является в значительной степени выражением коллективного мнения, разработанного внутри группы, а не привнесенного  извне, и это обстоятельство приобретает  большое положительное значение на этапе реализации. Групповой метод  принятия решений при этом становится в известной степени стимулятором их выполнения и развития групповой  мотивации. Этот метод повышает качество принимаемых решений. Обмен мнениями стимулирует появление совершенно новых идей.

Ещё одной особенностью японского  управления является то, что это  в высшей степени идеологизированное управление. Механизм идеологизации  является сердцевиной японского  управления, так как, с одной стороны, именно он, прежде всего, служит той  силой, которая поддерживает и воспроизводит  японский тип управления, и, с другой стороны, именно он придает японскому  управлению ту жизненность и ту силу, которые делают японское управление весьма эффективным. Главная цель идеологического  воздействия на работника - выработка  у него отношения к организации, в которой он трудится, как в  единой семье. Также направлением идеологической работы является воспитание у работников японской фирмы чувства патриотизма  по отношению к своей организации, чувства гордости за неё.

 

Глава III Средства мотивации

Средства мотивации призваны "включать" в действие мотивы и стимулы. Среди этих средств в Японии особое место занимает система "пожизненного найма" работников. Следует сразу же заметить, что "пожизненный наем" характерен только для крупных фирм. В мелких фирмах эта система, естественно, не доминирует. По оценкам японских экономистов, данной системой найма охватывается от 22 до 30% наемного персонала.

Механизм этой системы функционирует  следующим образом. Каждый год фирма  в начале апреля, т. е. по окончании  учебного года, нанимает выпускников  школ и университетов, которые заполняют  вакансии постоянного штата. Зачисленные  проходят определенный период адаптации  и обучения и только после этого  допускаются к исполнению обязанностей на рабочем месте. Некоторые фирмы практикуют испытательные сроки.

"Пожизненный наем" дает предпринимателям  активных и преданных тружеников, готовых трудиться не покладая  рук. Конечно, такой наем выгоден,  прежде всего, бизнесу, однако  субъективно выгоду ощущают и  работники. С первых дней работы  в фирме они проникаются уверенностью  в том, что, пока фирма функционирует,  их занятость гарантирована. По  достижении 55 (а в некоторых фирмах 60) лет они выйдут на пенсию, и фирма выплатит им солидные  выходные пособия.

Нужно сказать, что японские рабочие  принимают "пожизненный наем" как должное, более того, они активно  стремятся попасть в сферу  его действия.

Кроме указанных выше причин здесь  также действуют этнопсихологические  установки. Так, потеря работы в Японии рассматривается как личная катастрофа, не только наносящая работнику экономический  ущерб, но и унижающая его в  социальном плане. Увольнение ассоциируется  с отсутствием широких знаний, профессиональных навыков и способностей, а также традиционного рвения к труду. Уволенные или оставившие работу японцы обрекаются в известной  степени на изоляцию: им трудно себя реабилитировать в глазах членов своего "клана". Такие люди, как  правило, становятся бременем для семьи  и родственников. Все это понуждает  оставшихся без места тщательно  скрывать реальное положение дел  и безропотно искать какое-нибудь занятие.

Японский работник, нанятый фирмой "пожизненно", испытывает чувство  глубокого удовлетворения. Поскольку  отбор в постоянные кадры очень  сложен и строг, счастливчик, прошедший  все рогатки отбора, переживает как  бы психологическое обновление. Он рассматривает факт найма как  признание его достоинств, подготовленности и способностей. От этого вновь  принятый проникается к нанявшей его фирме благодарностью и зачисляет  себя в ее вечные должники. В сущности, "пожизненный наем" выступает  для японских работников мощным возбудителем их мотивационных сил. Именно это, как  нам представляется, обеспечивает ему  будущее. Система "пожизненного найма" тесно переплетается с системой оплаты по старшинству, которая также выступает в качестве мотивационного средства. Ее сущность заключается в том, что размер заработной платы ставится в прямую зависимость от продолжительности непрерывного стажа: за каждый очередной год этого стажа полагается автоматическая прибавка к зарплате.

Подобная оценка труда работников берет свое начало в традиционном для японского общества уважении к старшим. Общепризнано, что в  сфере производства, как и в  жизни, вообще, человек с возрастом  мудреет, способности его получают все более разностороннее развитие. "Старшего, -- гласит японская мудрость, -- надо уважать". Неудивительно, что  принцип старшинства столь четко  прослеживается в области начисления заработной платы.

Функционирование оплаты по старшинству  подводит к двум выводам. Во-первых, практикуемая в Японии система оплаты труда отличается весьма незначительной дифференцированностью и подчиняется  требованиям принципа уравниловки. Во-вторых, размер заработной платы с точки зрения мотивационной теории более или менее близок к оптимуму, довольно четко отражая фактическую потребность. Относительно слабо выраженная дифференцированность заработной платы в Японии предотвращает возникновение негативных эмоций среди работников.

Оплата по старшинству теснейшим  образом связана с системой должностного продвижения по старшинству, или, как  ее еще именуют, "системой сеньоризма". Суть системы состоит в том, что при выборе кандидата на выдвижение определяющими критериями являются возраст и стаж. И хотя должное способностям людей отдается, хотя способности эти с течением времени все больше принимаются в расчет, ориентация на возраст и стаж крайне медленно уступает свои позиции. Что же дает японскому бизнесу "система сеньоризма"? Во-первых, она ослабляет конкуренцию между отдельными работниками за освобождающиеся вакансии. Во-вторых, она отвечает бытующим в стране представлениям об особой ценности работников, обогащённых производственным опытом, навыками, а таковыми в первую очередь считают старших по возрасту. В-третьих, она поддерживает господствующий в Японии принцип уравниловки: "каждый в свое время займет соответствующее положение"

Кроме возраста, стажа и способностей на систему выбора кандидатов на выдвижение оказывает влияние, конечно, и уровень  образования. При прочих равных условиях кандидат с престижным вузом за плечами  получит предпочтение. Но в целом  преимущество пока в большинстве  случаев сохраняется за возрастом  и стажем.

 

Глава IV Система управления качеством

Историческими предпосылками управления качеством явилось общегосударственное  движение «за отсутствие недостатков», которое переросло в комплексный  метод управления качеством. Это  движение оказало существенное влияние  не только на качество товаров, но и  на осознание ответственности каждым рабочим за качество выполненной  работы, развивая в них чувство  самоконтроля. Изначально система контроля и управления качеством основывалась на кружках качества. По мнению основателя и теоретика управления, качеством в Японии Исикава Каору, для организации кружков руководителям необходимо следовать следующими принципами:

1. добровольности. Кружки должны создаваться на добровольной основе, а не по команде сверху.

2. саморазвитие. Члены кружка должны проявлять желание учиться.

3. групповая деятельность

4. применение методов управления качеством

5. взаимосвязь с рабочим местом

6. деловая активность и непрерывность функционирования

7. взаимного развития. Члены кружка должны стремиться к расширению своего кругозора и сотрудничать с членами других кружков.

8. атмосфера новаторства и творческого поиска

 9. всеобщего участия в конечном итоге. Конечной целью кружков качества должно стать полноценное участие всех рабочих в управлении качеством.

10. осознание важности повышения качества продукции и необходимости решения задач в этой области

Существуют также особенности японской системы управления качеством, отличающие ее от западной системы:

1. управление качеством на уровне  фирмы - участие всех звеньев  в управлении качеством.

2. подготовка кадров и обучение  методам управления качеством.

3. деятельность кружков качества.

4. инспектирование деятельности  по управлению качеством (премии  Деминга предприятию и проверка  деятельности руководства.)

5. использование статистических  методов.

6. общенациональные программы по  контролю качества.

Задачами кружков качества в  рамках общей деятельности по управлению качеством на предприятии являются:

1. содействие совершенствованию  и развитию предприятия

2. создание здоровой, творческой  и доброжелательной атмосферы  на рабочем участке

3. всестороннее развитие способностей  работников и ориентация на  использование этих возможностей  в интересах фирмы

Управлением качеством имеет многие преимущества: она дает истинную гарантию качества. Качество можно закладывать  на каждом этапе, в каждом процессе и добиться полностью бездефектного  производства. Это достигается путем  управления технологическим процессом. Недостаточно просто обнаружить дефекты  и устранять их.

Необходимо определить причины, которые  вызывают эти дефекты.

Комплексное управление качеством  может помочь рабочим выявить, а  затем и устранить эти причины.

1. Комплексное управление качеством  вскрывает каналы связи внутри  фирмы, давая приток свежего  воздуха. Комплексное управление  качеством позволяет обнаружить  отказ, прежде чем он приведет  к катастрофе, поскольку все привыкли  говорить откровенно, помогать друг  другу.