Министерство образования
и науки Российской Федерации
Филиал федерального
государственного бюджетного образовательного
учреждения высшего профессионального
образования «Сочинский государственный
университет»
в г. Нижний Новгород
Нижегородской области
Факультет: Менеджмента, туризма
и физической культуры
Кафедра: Экономики и туризма
Дисциплина: Управление карьерой
Контрольная работа
Основные демотивирующие
факторы сотрудников компании
Нижний Новгород
2014
Содержание
Введение ……………………………………………………………………… |
3 |
1.Демотивирующие факторы на работе:
основные угрозы. Этапы демотивации ………………………………………………………………….. |
4 |
2. Кто демотивирует сотрудников?
…………………………………………. |
7 |
3. Причины демотивации ……………………………………………………. |
10 |
Заключение …………………………………………………………………… |
15 |
Список источников …………………………………………………………... |
17 |
Введение
«Как мотивировать
сотрудников?» и «Что удержит людей в компании?»
— два главных вопроса, которые мы сегодня
слышим от работодателей. Им приходится
постоянно внедрять новые способы удержания
сотрудников, придумывать мотивационные
схемы. А сотрудники все равно уходят —
ведь на каждого кандидата сегодня приходится
почти 4 предложения о работе. Как преодолеть
эти трудности? Необходимо внимательнее
прислушиваться к требованиям ваших сотрудников,
изучать, что может демотивировать их
в работе, а что заставить остаться в компании.
Сегодня, в ситуации бурного
экономического роста, демографического
кризиса и как результат нехватки кадров,
важно понимать, как удерживать сотрудников,
что влияет на их лояльность и какие условия
необходимы для их эффективной работы.
Начиная с 2004 года, Kelly Services проводит
исследование, посвященное мотивации
кандидатов. Исследование охватывает
вопросы удовлетворенности работой, основных
демотивирующих и мотивирующих факторов,
продолжительности работы на рабочем месте,
баланса личной жизни и работы и многие
другие.
Исследование проводилось в период
сентябрь-октябрь 2007 года в форме анонимного
анкетирования. Анкеты заполнили около
4 тысяч кандидатов в офисах Kelly Services в Москве,
Санкт-Петербурге и еще 6 российских городах,
где представлены филиалы компании.
- Демотивирующие факторы на работе: основные
угрозы. Этапы демотивации
Снижение
мотивации сотрудника происходит в несколько
этапов. Конечно же, у каждого человека
реакция носит индивидуальный характер,
но существуют общие закономерности. Выделяют
три этапа демотивации.
Первая стадия демотивации - у сотрудника
«легкий стресс» - он растерян и пытается
понять с чем связан его дискомфорт: с
начальством или компанией в целом. Внешние
проявления этой стадии потери мотивации
могут быть незаметными: сотрудник по-прежнему
легко контактирует с коллегами и руководством.
Поэтому любые отклонения от обычного
поведения должны насторожить непосредственного
руководителя.
Следующий этап демотивации проявляется
в виде открытого недовольства. Его признаки
могут быть различными: игнорирование
рекомендаций руководства, демонстративная
агрессивность, уклонение (возможно, неосознанное)
от выполнения заданий под незначительными
предлогами. Любые противоречивые указания
руководителя порождают у демотивированного
сотрудника чувство собственного бессилия
и его поведение становится демонстративным.
Цель такого поведения сотрудника - зарекомендовать
себя с лучшей стороны, и одновременно сделать
руководителя виновным в неудаче. Однако
на этом этапе сотрудник еще надеется
на изменение ситуации, он способен вернуться
в компанию. На этом этапе подчиненный
начинает избегать контактов с непосредственным
начальством и активнее интересуется
поисками другой работы.
На заключительном этапе демотивации
происходит полное «отчуждение» сотрудника
от руководства и компании в целом. На
данной стадии сотрудник уже не пытается
возродить собственный интерес к работе,
а только - самоуважение. Разочаровавшись
в руководстве, в компании и в своей работе,
он теряет желание к сотрудничеству, конфликтует
с коллегами. На этом этапе сотрудник постоянно
подчеркивает пределы своих обязанностей,
ограничивает их до минимума. Человек
не проявляет инициативу, старается отмежеваться
от компании.
После этого этапа существует всего два
пути развития ситуации.
Переход в другую компанию - так чаще поступают
топ-менеджеры и высококвалифицированный
персонал, востребованный на рынке.
Сотрудник остается в компании - это,
как правило, сотрудники, кому не удается
найти работу или их связывают с компанией
долгосрочные обязательства. Работник
воспринимает работу как неизбежную каторгу.
Постоянно «гореть» на работе способны
только единицы. Очень важно вовремя заметить
признаки потери интереса персонала к
работе и найти способы мотивировать демотивированного
сотрудника.
Система мотивации в большинстве случаев
ограничивается принципами оплаты труда,
политикой материальных и нематериальных
поощрений, предоставлением компенсационных
пакетов и пр. Однако этого оказывается
недостаточно для поддержания энтузиазма
персонала. Не стоит забывать про вторую
половину мотивации - внутреннюю. Сложность
состоит в том, что внутреннюю мотивацию
трудно измерить. Но делать это необходимо,
так как ее потеря моментально отражается
на финансовых результатах и на внутреннем
климате компании.
Почему сотрудники
уходят?
Постоянное
воздействие негативных факторов сказывается
не только на мотивации сотрудника - в конечном
счете, оно оборачивается решением уйти
из компании. И следующий вопрос, который
мы задавали соискателям – «Почему вы хотите
сменить работу?».
В 2007 году тенденции по причинам
смены работы по сравнению с результатами
исследования 2006 года сохраняются. Каждый
четвертый респондент (27, 01%) в качестве
причины смены работы называет недовольство
уровнем дохода. Значимость денежных факторов
значительно уменьшилась за 3 года (44, 59%
респондентов, для которых причиной смены
работы стало недовольство уровнем дохода
в 2004 против 27, 01% в 2007). И это повод задуматься
для работодателей и, возможно, пересмотреть
мотивационные схемы в сторону увеличения
нематериальной составляющей. Особенно
это касается позиций от опытных специалистов
и выше (когда основные потребности человека
обеспечены его доходом), где фактор денег
постоянно перестает иметь решающее значение.
На втором месте с минимальным отрывом -
отсутствие перспектив карьерного роста
и развития (25, 8%). Отсутствие интересных
задач, рутинность работы - на третьем месте
с 13, 46%. За этими тремя следуют с большим
отрывом (минимум в 2 раза) все остальные
причины. В этом году респондентам также
были предложены и другие варианты ответов
(график работы, местоположение компании,
условия труда, нехватка времени на личную
жизнь) - пока ни один из этих факторов не превысил
порога значимости в 5%.
Если рассматривать взаимосвязь
причин смены работы и возраста респондентов,
можно отметить, что недовольство уровнем
дохода с возрастом растет и достигает
пика у кандидатов после 45 лет. Наиболее
обеспокоены отсутствием возможностей
для карьерного роста и рутинностью работы
(отсутствием интересных задач) соискатели
в возрасте от 26 до 33 лет. Молодые специалисты
(18-25 лет) в качестве причины смены работы
часто называют желание попробовать себя
в другой сфере.
Что может удержать
сотрудника?
На вопрос, «что вас может удержать
в компании?» респонденты отметили вертикальное
продвижение (повышение и должности, и заработной
платы). На второе место выходит дополнительное
обучение за счет работодателя (14, 32%), обогнав
в сравнении с данными 2006 года даже такой,
казалось бы, очевидный мотивирующий фактор,
как повышение заработной платы без изменения
должности (13, 63%). Это еще один факт, сигнализирующий
работодателям о том, что приоритеты работников
смещаются от исключительно материальной
компенсации в сторону предоставления
работодателем возможностей для саморазвития.
Кто демотивирует сотрудников?
Успешная компания — это
настоящая семья, а сотрудники — ее дети,
верные и надежные, поддерживающие в трудные
времена.
К сожалению, очень часто
«дети» покидают свой дом и отправляются
на поиски лучшей жизни. Что в этом случае
делать работодателю: помахать на прощанье
рукой или постараться переубедить сотрудника?
Если процесс мотивации персонала
— это действия, направленные на побуждение
человека к достижению целей, то демотивацию
можно обозначить как действие или бездействие
работодателя, в результате которого внутреннее
желание работать у человека снижается.
Проявляется это очень просто: на определенном
этапе своей профессиональной деятельности
сотрудник начинает «сдавать» позиции,
негативно высказываться о своей деятельности,
коллегах, компании и руководителе, ухудшается
и качество его работы. Сотрудник под разными
предлогами отказывается от выполнения
своих задач, перекладывая обязанности
на других или вовсе не заботясь об их
осуществлении. У демотивации есть и еще
один значительный минус — она заразительна.
Если хотя бы один человек в компании (особенно
в небольшой) постоянно жалуется на работу
и руководство, его негативом могут с легкостью
заразиться и его коллеги. А это уже действительно
опасно: демотивация и неудовлетворенность
работой влияют не только на текучку кадров,
но и на производительность компании,
и ее репутацию успешного работодателя.
Для начала поговорим о новичках.
Излишним будет комментировать их первоначальный
энтузиазм и рвение к работе, которые так
же, как и недовольство, легко распространяются
на других сотрудников. Однако огонек
быстро угасает, если его не подогревать,
и обучившийся, набравшийся опыта специалист
может без зазрения совести покинуть компанию.
Причиной может послужить незаслуженная
оплата труда или, что сильнее, внутренняя
демотивация, вызванная разочарованием
в деятельности и успешном сотрудничестве
именно с этим работодателем. Одна из основных
задач компании — сохранять и поддерживать
внутренний огонек начинающих специалистов.
Активный, полный желания работать персонал
— двигатель всех внутренних и внешних
процессов производства. Поэтому уж если
и распространять в массовом количестве
какие-либо тенденции, то пусть они будут
позитивными.
Особенно остро проблема
демотивации встает при управлении так
называемыми «интеллектуальными работниками».
Для таких профессионалов наличие собственной
внутренней мотивации является ключевым
фактором выбора компании-работодателя.
Будет несправедливо сваливать
вину на сотрудника. Как показывает опыт,
много ошибок, приводящих к последующей
демотивации, возникает уже на стадии
отбора персонала. Происходит это в следующих
случаях. Во-первых, в условиях нехватки
квалифицированных специалистов, HR-менеджеры
склонны занижать требования к кандидатам
и брать на работу тех, кто замотивирован
лишь деньгами, а не самим процессом. Однако
если в дальнейшем у такого сотрудника
появятся более интересные предложения
о работе, его не удержит и обещание большой
зарплаты. Во-вторых, при найме работника
стоит учитывать и возможности его карьерного
роста, развития как профессионала. Если
такие возможности будут отсутствовать,
по-настоящему квалифицированный сотрудник,
не раздумывая, устремится на поиски более
перспективного места.
И цари бывают грешны. Минимум
недальновидным будет думать, что статус
руководителя исключает возможность совершения
им ошибок в управлении. Наиболее распространенные
действия, влияющие на развитие демотивации:
агрессивный стиль руководства, деструктивная
критика действий сотрудника, игнорирование
его идей и инициатив, недоверие как к
специалисту. Отдельно хочется сказать
об ущемлении прав и несправедливости
по отношению к сотруднику. Это может проявиться,
например, при повышении, когда вакантное
место было отдано «по блату», а не заслужившему
его работнику. Также большую роль играет
и справедливо рассчитанная заработная
плата. Если сотрудник осознает, что его
достижения не оцениваются по достоинству,
он начнет задумываться об увольнении.
Любые проявления потери
интереса к работе — лишь вершина айсберга. «Чаша терпения»
может наполняться постепенно, пока не
переполнится, и сотрудник не положит на стол руководителя заявление
об уходе. Демотивация — результат воздействия
нескольких факторов, и в каждом конкретном
случае эти факторы индивидуальны, зависят
от самого человека и системы его внутренних
ценностей и убеждений.
Причины демотивации
Любые проявления потери интереса к работе
- это уже конечный результат. Снижение
мотивации может происходить в течение
достаточно длительного времени (пока
«терпение не лопнет»), а может произойти
в один момент. Все зависит от значимости
негативных факторов для конкретного
человека и от продолжительности их влияния.
В любом случае демотивация происходит
результате воздействия нескольких факторов.
Каждый человек воспринимает давление
обстоятельств по-своему, поэтому один
и тот же стимул может стать для разных
людей мотивирующим и демотивирующим.
Это зависит от персональной системы убеждений,
ценностей и уровня самооценки человека.
Для одних снижение уровня зарплаты становится
причиной принятия решения об увольнении.
Для других же - стимулом повышения собственной
производительности труда. Поэтому после
того, как руководитель заметил и распознал
«симптомы» демотивации следует найти
причины такого поведения сотрудника.
Методы зависят от стадии процесса демотивации.
Например, на начальной фазе демотивации
достаточно провести откровенный разговор
с сотрудником, «здесь и сейчас» разобраться
с причинами его растерянности, тревоги,
напряженности, и наметить пути решения.
Если в ходе конструктивной беседы будут
найдены ответы на вопросы «что именно
не устраивает сотрудника в работе?» и
«что конкретно компания может ему предложить?»,
то падение мотивации можно предотвратить.