Основные демотивирующие факторы сотрудников компании

Однако более эффективной является многосторонняя диагностика. Когда руководитель определяет не только степень демотивации конкретного сотрудника, а оценивает мотивационный климат подразделения или организации в целом. Соединение различных методов необходимо тогда, когда заметно снижается продуктивность работы целого коллектива, а не только отдельного работника. Как показывает практика, если носителем «вируса» демотивации является неформальный лидер, то, через семь - десять дней симптомы начинают наблюдаться и у других. В таком случае  рекомендуется проводить анонимные опросы персонала и выяснять их уровень удовлетворенности работой. Его может осуществить внутренняя служба по управлению персоналом, а также внешние консультанты. Результаты такого мониторинга очень четко показывают руководству компании, чем именно в наибольшей степени довольны и недовольны его подчиненные: психологическим климатом, стилем руководства, собственным рабочим местом, компенсационным пакетом,  т.д. Таким образом, можно  определить  проблемные зоны организации и  найти причины потери мотивации тех сотрудников, которые близки к «отчуждению» от компании и уже не идут на откровенный разговор.

В основе демотивации, могут лежать как внутриорганизационные, так и личные проблемы сотрудника.

Специалисты выделяют  несколько самых распространенных внутриорганизационные причин демотивации персонала:

• нарушение негласного контракта со стороны работодателя,
• неиспользование навыков специалиста, игнорирование его инициативы,
• отсутствие чувства причастности к компании и перспектив профессионального роста,
• недостаточная оценка достижений сотрудника.

Личными мотивами снижения рабочего энтузиазма могут выступать,  например, проблемы в семье. В этом случае роль непосредственного руководителя и всего коллектива сводится к психологической поддержке коллеги. Еще одна возможная причина - эмоциональная истощенность человека. Возобновить работоспособность такому специалисту помогает отпуск или кратковременный отдых.

Еще одним важным демотивирующим фактором может служить стиль управления непосредственного руководителя. Во многих случаях потеря интереса к работе связана с некорректной мотивацией конкретного человека, с игнорированием его внутренних мотивов. Для  результативной мотивации подчиненных менеджеру необходимо четко представлять, какими критериями руководствуется человек при принятии решений, что  является для него главным стимулом в работе.

 

Устранение причин демотивации

 

После выяснения причин демотивации следует этап их устранения. Руководителю следует принять решение что делать с работником:  мотивировать или  увольнять?

На начальных стадиях демотивации еще есть шансы открыть у работника «второе дыхание». Если демотивация носит ситуационный характер, то для этого достаточно ликвидировать ее причину. Успех зависит от того, есть ли у компании возможности удовлетворить требования персонала. Однако в некоторых случаях тратить ресурсы компании на восстановление «погасших» сотрудников не  целесообразно.

Специалисты по персоналу  отмечают, что если отсутствие интереса к работе у отдельных сотрудников стало привычкой (заключительный этап), то избавить коллектив от таких людей будет просто полезно. Такие расставания безболезненны, если сотрудник не особо ценен для организации. Если же это одна из ключевых фигур для компании, то следует еще побороться. Можно, например, перевести на такой участок работы (новое подразделение, проблемный коллектив), где он сможет применить знания и навыки по-новому. Но всегда нужно помнить, что грань между тем, когда за сотрудника еще стоит бороться, и когда - уже нет, очень тонкая. В ситуации, когда сотрудник уже принял решение об уходе, его возвращение может иметь вредные последствия. И самое рациональное решение этой проблемы - поиск и обучение преемника.

Ниже приведены основные факторы потери мотивации  у персонала, возможные причины их возникновения и рекомендации по их устранению. 
1. Нарушение негласного контракта.  Причина - реальная "среда обитания" в организации не соответствует ожиданиям работника, не реализуются его внутренние мотивы. Решение - предоставление кандидату максимально реалистичной информации о компании при отборе, формирование реалистичных ожиданий, а не «радужных перспектив».

2. Неиспользование навыков сотрудника. Причина - специалист, слишком квалифицированный для данной позиции. Сотрудник «скучает», не реализовывая свои навыки. Решение - ставить задачи (возможно, проектные), которые ему позволяют задействовать  неключевые навыки.

3. Игнорирование идей и инициативы. Причина - сотрудник выдвигает одну идею за другой, а руководители из-за недоверия или нежелания менять привычную рутину отмахиваются от них. Решение - прислушиваться к идеям и предложениям, всегда объяснять, почему та или иная идея не подходит для реализации в организации.

4. Отсутствие чувства причастности к компании. Причина - часто у младшего персонала складывается впечатление, что они являются людьми «второго сорта». Решение - формировать командный дух во всех подразделениях компании.

5. Отсутствие личного и профессионального роста. Причина - рутинная работа, долгосрочная деятельность, результат которой ощутим через длительный период времени. Решение - для работников "рутинной" сферы ставить краткосрочные задачи, а долгосрочные проекты разбивать на этапы, где показателен промежуточный результат.

6. Отсутствие признания достижений  и результатов со стороны руководства. 
Причина - сотрудника не выделяют из общей массы, не замечают успехов в его деятельности. Решение - обращать внимание на  победы сотрудника, поощрять всегда если не финансово, то в словесной форме. Пересмотреть критерии оценки результатов, может быть они завышены?

7. Отсутствие изменений в статусе сотрудника. Причина - жесткие структурные ограничения для карьерного роста. Субъективизм руководителя при принятии решений о перемещении сотрудников. 
Решение - применять различные изменения статуса без изменения должности (руководство проектом и т.д.).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

В ходе контрольной работы были выполнены цель и задачи работы - рассмотрены основы руководства и мотивации персонала организации. Анализ проблемы стимулирования персонала на предприятиях показал, что незаметный для неопытного глаза процесс потери интереса работника к труду, его пассивность дает такие отрицательные результаты, как текучесть кадров, низкая производительность труда, повышенная конфликтность в коллективе и т.п.

В данной работе я выделила следующие важнейшие стимулы и мотивирующие критерии в профессиональной деятельности:

любые стимулирующие действия  должны быть тщательно проработанными, причем, прежде всего теми, кто требует действий от других;

людям важно испытывать радость  от работы, отвечать за результаты, чтобы их действия были для  кого-то конкретно важны;

каждый на своем рабочем  месте призван показать то, на  что он способен;

важно интересоваться отношением  людей к потенциальным улучшениям условий их работы;

каждому работнику следует  предоставить возможность оценить  свою значимость в коллективе;

в достижении цели,которую  работник сам себе определил  или в формулировании которой он принял участие, он проявит значительно больше энергии;

хорошие работники имеют полное  право на материальное и моральное признание; сотрудники должны иметь свободный,  беспрепятственный доступ ко всей необходимой информации;

любые серьезные решения об  изменениях в работе сотрудников  должны приниматься при их  непосредственном участии, с опорой  на их знания и опыт, с учетом  их позиции;

самоконтроль: должен сопровождать  любые действия работника;

сотрудникам должна быть предоставлена  возможность постоянно приобретать в процессе работы новые знания и умения;

всегда следует поощрять инициативу, а не стремиться выжимать из сотрудников все, на что они способны;

каждый работник по возможности  должен быть сам себе шефом.

Грамотно спроектированная  работа должна создавать внутреннюю  мотивацию, ощущение личного вклада в выпускаемую продукцию. Человек - существо социальное, а значит, чувство сопричастности способно вызвать в нем глубокое психологическое удовлетворение, оно так же позволяет осознать себя как личность.

Хорошо подобранный трудовой коллектив компании должен представлять команду единомышленников и партнеров, способных осознавать и реализовывать замыслы руководства.  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список источников

 

1. Бакирова Г.Х. Управление человеческими ресурсами. - СПб.: «Речь», 2003. - 152 с.

2. Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: изд. «Триада», 2009. - 284 с.

3. Виханский О.С. Стратегическое управление/ О.С. Виханский. - М.: Гардарики, 2000. - 296 с.

4. Глоссарий по политической психологии. - М.: РУДН, 2008. - 104 с.

5. Кокорев В.П., «Мотивация в управлении», Барнаул, 2006. - 101 с.

6. Комаров Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом/ Е.И. Комаров // Управление персоналом. - 2007. - 121 с.

7. Курбатова М. Магура М., Секреты мотивации, или Мотивация без секретов. М.: Управление персоналом, 2007. - 656 с.

8. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. М.: ИНФРА-М, 2005 371с.

9. Махорт Н. Проблема мотивации в трудовой деятельности/ Н.

10. Милорадова Н.Г., Ишков А.Д. Эффективность обучения менеджеров: личностные факторы мотивации // Система обеспечения качества в дистанционном образовании / Научные редакторы: Голубкин В.Н., Чернявская А.Г., Щенников С.А. - МИМ ЛИНК, 2007. - 113 с.

11. Источник: http://www.znaytovar.ru/s/Demotivaciya-personala.html

12. Источник: www.newsprom.ru