Основные элементы организации и процесса управления

3. Цель должна быть  достижимой, - чтобы служить повышению  эффективности организации.

4. Чтобы быть эффективными, множественные цели организации  должны быть взаимно поддерживающими  - т. е. действия и решения,  необходимые для достижения одной  цели, не должны мешать достижению  других целей.

Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, затем эффективно их институционализирует, информирует о них и стимулирует  их осуществление во всей организации. Процесс стратегического управления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии фирмы.

 

Глава 2. Формальные и неформальные организации.

 

В каждом трудовом коллективе наряду с формальной (официальной) структурой взаимоотношений существуют и неформальные (неофициальные) отношения  между членами коллектива. Если официальные  отношения регламентируются соответствующими инструментами, приказами, распоряжениями, то неофициальные не регламентируются никем и ничем. В связи с  этим следует иметь в виду, что  процесс управления относится к  созданию и функционированию формальной организации. Однако надо знать, что  внутри всякой формальной организации  есть и неформальные организации, которые  в определенной мере влияют на ее политику. Это связано с тем, что каждый член трудового коллектива принадлежит  одновременно ко многим группам.

Группы людей, созданные  по воле руководства для достижения целей организации, называются формальными. Первейшей их функцией является выполнение конкретных задач и достижение целей  организации. Отношения между людьми регулируются различными нормативными документами: законами, постановлениями, приказами, распоряжениями и т.д.

Стихийно образовавшаяся группа людей, вступивших в регулярное взаимодействие для достижения определенных целей (цели), признается неформальной группой (организацией). Отношения между  членами такой группы формируются  на основе личных симпатий. Члены группы связаны общностью взглядов, склонностей  и интересов. Здесь нет списка членов коллектива, указаний на обязанности, согласованные роли.

Неформальные, или  теневые, группы существуют в каждой организации. Они неизменно «вырастают»  из дружеских отношений и отношений, не определяемых организационной схемой. Для организации важно, чтобы  неформальные группы не доминировали.

Цена дружбы не имеет  ничего общего с формальными отношениями  и компетентностью, но их влияние  на дело формальной организации может  быть весьма существенным. И когда  в этом задействовано много людей, власть неофициальной группы заметно  усиливается. Наиболее распространенное использование такой власти и  злоупотребление ею выражается в  форме неофициального общения (так  называемый «тайный телеграф»). Ни одни новости не передаются так быстро, как по неформальным каналам. Это  один из способов, с помощью которого неформальная группа осуществляет свою власть (неформальная коммуникация).

Другой способ, которым  пользуется неформальная группа для  того, чтобы проявить свою власть, —  это ее способность действовать  или бездействовать. В практике управления есть немало примеров того, как организации  были «поставлены на колени» несанкционированным  менеджментом (сюда не включаются забастовки, так как они санкционированы  профсоюзом и носят законный характер).

Несанкционированное установление производственных норм —  это один из путей, благодаря которому неформальные группы оказывают негативное влияние на людей. Вместе с тем  для некоторых организаций неофициальные  группы являются благом, так как  они могут работать более усердно, чем это установлено нормами. Таким образом, неформальная группа может работать на то, чтобы продвигать вперед или тормозить развитие организации. Задача менеджера состоит в том, чтобы минимизировать влияние этих групп и направлять их власть в  нужное русло.

Влияние неформальных отношений можно контролировать, но, чтобы этого добиться, менеджер должен иметь четкое представление  о том, как и почему функционирует  такая организация. Когда у менеджера  сформируется базовая мотивация  функционирования неформальной группы, тогда у него появится и возможность  разработки соответствующей стратегии  поведения.

Вначале менеджер должен понять, что неформальные организации  порождаются основным принципом  человеческой психики: они образуются и развиваются тогда, когда люди взаимодействуют между собой. В  основе их деятельности лежит концепция  малых групп. Взаимодействие порождает  чувства, а из чувств рождается консенсус. Взаимодействие людей и составляет базис неформальной организации.

Неформальные группы одновременно могут быть и похожи, и непохожи на формальные структуры. В связи с этим необходимо выделить признаки, характеризующие эти группы:

- социальный контроль. Неформальные организации осуществляют за своими членами социальный контроль. Речь идет об установлении и укреплении норм — групповых эталонов приемлемого и неприемлемого поведения. Естественно, тех, кто нарушает эти нормы, ждет отчуждение. Менеджеру в этой связи следует знать, что социальный контроль, осуществляемый неформальной группой, может положительно влиять на достижение целей формальной организации;

- сопротивление переменам. В неформальных организациях всегда наблюдается тенденция к сопротивлению переменам. Частично это объясняется тем, что перемены могут нести в себе угрозу их дальнейшему существованию;

- неформальные лидеры. У неформальных организаций, как и у формальных, есть свои лидеры. Однако лидер формальной организации имеет поддержку в виде делегированных ему официальных полномочий и действует в отведенной ему конкретной функциональной области, а опора неформального лидера — признание его группой. Сфера влияния неформального лидера может выходить даже за административные рамки формальной организации. Неформальный лидер выполняет две первостепенные функции: помогает группе в достижении ее целей, поддерживает и укрепляет ее существование.

 

Глава 3. Горизонтальное и вертикальное разделение труда

 

При формировании сфер деятельности организации следует, во-первых, решить общую задачу — функцию этой организации  разделить на составные элементы; во вторых, попытаться все задачи этой функции объединить по смыслу, объему и логике. Главный смысл разделения труда состоит в специализации  работников на выполнении отдельных  видов работ, операций и процедур. Работа распределяется между участниками  трудового процесса по профессиональному  признаку. От того, насколько полно  и глубоко учтена квалификация исполнителей, будет зависеть эффективность работы организации и личный трудовой вклад  каждого из них.

Горизонтальное разделение труда. Горизонтальные отношения имеют  согласовательный характер и являются, как правило, одноуровневыми.

Горизонтальное разделение труда — это качественная и  количественная дифференциация трудовой деятельности. По существу, это разделение всей работы на составляющие компоненты, т.е. расчленение общего трудового  процесса на различные частные, непрерывные, обособленные виды деятельности со специализацией производства и исполнителей. Такое  разделение труда производится, как  правило, по функциональному, отраслевому  и квалификационному признакам.

Функциональное разделение труда находит отражение прежде всего в специализации работников по видам деятельности. В данном случае обособляются отдельные функции  и выделяются соответствующие работники  для их выполнения. Разделение труда  по отраслевому признаку связано  со специализацией и ограничением в  выполнении конкретных трудовых операций и процедур — например, специализация  менеджера по рекламе и т.д. Квалификационное разделение труда основывается на том, что при определении видов  трудовой деятельности исходят из сложности  работ и необходимой для их выполнения квалификации. В таком  случае не должен нарушаться принцип, согласно которому ни один работник высокой  квалификации не должен делать работу, которую может выполнить работник меньшей квалификации. Нарушение  этого принципа повышает стоимость  работ и ведет к расточительству  человеческих ресурсов. Вертикальное разделение труда. Поскольку работа в организации разделяется на составляющие части, кто-то должен координировать работу группы для того, чтобы она  была успешной.

Вертикальные связи —  это связи подчинения, и необходимость  в них возникает при иерархичности  управления, т.е. при наличии нескольких его уровней. В этом случае на первый план выступает обособление функции  управления, суть которой состоит  в целенаправленном координировании  и интегрировании деятельности всех элементов организации. Необходимо определить круг обязанностей подчиненных, планировать, организовывать и контролировать все ее структуры и звенья. В  такой работе всегда присутствуют два  момента: интеллектуальный (подготовка и принятие решений) и волевой (их воплощение).

Наиболее сложным в  наших условиях представляется вид  трудовой деятельности, связанный с  проведением в жизнь управленческих решений. Это прежде всего обусловлено  большим разнообразием управленческих работ. Чтобы привести их в определенную систему, целесообразно выполнить  отдельные функции, которые классифицируются по объектам и направлению управляющего воздействия, по этапам выполнения трудового  процесса или по другим аспектам.

В укрупненном плане вертикальное разделение труда осуществляется по следующим направлениям: общее руководство  — выработка и воплощение главных, перспективных направлений деятельности организации; технологическое руководство  — разработка и внедрение прогрессивных  технологий. Это рационализация производственных процессов на основе внедрения современных  методов управления, комплексной  механизации и автоматизации  производства; экономическое руководство  — стратегическое и тактическое  планирование, анализ экономической  деятельности, внедрение хозрасчета и обеспечение рентабельной работы организации; оперативное управление — составление и доведение  до микроколлективов и отдельных  исполнителей оперативных планов, расстановка  исполнителей по рабочим местам, их инструктирование, организация систематического контроля за ходом производственного  процесса; управление персоналом —  подбор, расстановка и развитие трудовых ресурсов организации.

Таким образом, в организации  существуют две внутренние формы  разделения труда: первая — это разделение труда на компоненты, составляющие части общей деятельности, т.е. горизонтальное разделение труда; вторая, называемая вертикальной, отделяет работу по координированию  действий от самих действий. Деятельность по координированию работы других людей  и составляет сущностъ управления. Горизонтальные и вертикальные связи  в структуре управления организацией могут носить линейный и функциональный характер.

 

 

Глава 4. Сущность управленческой деятельности

 

Итак, понятие менеджмент применяется к управлению, которое  осуществляется в деловой организации. В связи с этим необходимо рассмотреть  процессы, происходят в этой организации, и разобраться в сущности управления.

Жизнедеятельность любой  деловой организации заключается  в непрерывном осуществлении  трех процессов:

- Приобретение исходных ресурсов у других организаций  (поставщиков сырья, машин, денег, труда, и т.п.). Естественно, безвозмездно этот исходный ресурс она не получает и несет при этом определенные затраты (З);

- Переработка полученных ресурсов с целью изготовления нового продукта;

- Передача изготовленного продукта другим организациям (потребителям). В качестве вознаграждения за такую передачу организация получает выручку.

Так как целью деловой  организации является получение  прибавочного продукта, то оценить  насколько организация успешна  можно сравнив величину затрат на приобретение ресурса и размер той  выручки, которую организация получает от продажи изготовленного продукта.

Организации успешно существует и развивается, если обеспечивается следующее соотношение: З  <  В.

Чем больше разрыв между  этими величинами, тем более эффективна данная организация, и одним из условий, обеспечивающим сохранение данного  соотношения, является непрерывность  трех процессов: покупка, переработка, продажа. Малейший сбой хотя бы в одном  из них приводит к нарушению деятельности организации, а если не приняты своевременные  меры, то и к ее гибели.

Чтобы этого не произошло  необходимо решить следующие задачи:

- Создать каналы и возможности приобретения перспективного исходного ресурса и продажи готового продукта. То есть наладить связи с внешней средой и обеспечить соотношение: З  <  В;

- Организовать эффективную переработку ресурса в качественный продукт;

- Создать систему, обеспечивающую непрерывность и сбалансированность вышеназванных трех процессов жизнедеятельности в долгосрочной перспективе.

Решение этих почетных и  необъятных задач возлагается на менеджмент и именно в этом заключается  его сущность.

Для выполнения данной работы необходимы люди, которые должны иметь  соответствующие профессиональные и личностные качества.

Профессионал в области  управления должен владеть знаниями в области права, экономики, маркетинга и производства. Он должен понимать, что основой любой организации  является человек и поэтому знание таких дисциплин как, психология, социология, социальная психология, конфликтология, этика и культура управления, язык делового общения и культурология  – это непременные атрибуты профессионального  багажа любого менеджера.