Основные качества руководителя и ступени влияния руководителя на людей. Методы психологической защиты руководителя

К. Маркс – немецкий общественный деятель (1818-1883), который никогда  не имел официальных полномочий ни в одной политической организации  и никогда лично не использовал  такое средство, как насилие, имел непреднамеренное влияние на ход событий двадцатого столетия.

Конкретные средства, с помощью  которых один человек может влиять на другого, в организации весьма разнообразны: от просьбы, высказанной  шепотом, до угрозы увольнения. Способность  руководителя оказывать влияние на подчиненных может определяться как личностными качествами менеджера, так и ситуационными факторами, а также объемом властных полномочий руководителя.

Власть – это возможность  влиять на поведение других. Понятие  власти может относиться к индивиду, группе, организации.

Я. Карл – немецкий философ (1883-1969): «Теоретически размышляя о желаемом и разумном, мы легко забываем о  главной реальности, о власти, которая  повседневно, хотя и в скрытой  форме присутствует в нашей жизни. Обойти власть нельзя. Однако, если нет такого человеческого существования, где бы не присутствовала власть в качестве неизбежной реальности, независимо от того, осознает ли это каждый отдельный человек или нет, если власть как таковая есть, то возникает вопрос: как отвести власти действительно необходимую сферу, как превратить ее в момент порядка, действующий до того предела, вне которого ей уже почти незачем проявляться?»[8].

Определение власти как организационного процесса подразумевает, что:

а) власть – это потенциал, имеющийся у ее пользователя;

б) между тем, кто использует власть, и тем, к кому она применяется, существует взаимозависимость;

в) тот, к кому применяется власть, имеет некоторую свободу действий.

Власть должна осуществляться, а  не использоваться. Если подчиненный работает по правилам, то у руководителя нет необходимости применять имеющуюся у него власть.

Власть – это категория управления, определяющая взаимозависимость между  участниками организационного процесса. Чем больше один человек или группа зависят от других, тем больше власть у последних. Вместе с тем эта зависимость основана на альтернативах в поведении, имеющихся у одних, и важности, придаваемой ими этим альтернативам, находящимся под контролем других. Но это не означает, что обладание властью дает возможность навязывать свою волю другим, не учитывая их интересы, желания, потребности и способности. [8].

Таким образом, влияние и власть определяются способностями руководителя и зависят от способностей исполнителя, а также от ситуации, в которой осуществляется управление. Исходя из этого, можно утверждать, что подчиненные также обладают властью по отношению к руководителю в таких вопросах, как: получение необходимой информации для принятия решения; выполнение заданий к определенному сроку; формирование неформальных контактов в организации; взаимовлияние членов социальной группы.

Руководитель должен знать, что  возможны ситуации, при которых действия менеджера могут вызвать противодействие  исполнителей в виде демонстрации ими  своей власти, что, безусловно, приведет к понижению эффективности труда. Поэтому руководителю целесообразно поддерживать баланс власти в организации. Власть руководителя должна быть достаточной для обеспечения достижения целей, но не вызывающей у подчиненных чувства незначительности, а, следовательно, сопротивления. Эффективные менеджеры не будут проявлять свою власть в приказной форме, а будут обеспечивать исполнителей средствами и условиями для достижения групповых целей, учитывая их уровень компетентности [2].

 

2.2 Формы власти и влияния

 

Власть может принимать разные формы. Дж. Френч и Б. Рэйвен предлагают следующие формы власти.

1. Законная власть.

Эта власть предоставляется индивиду в рамках его официальной должности  в организации. При этом исполнитель  воспринимает как должное то, что руководитель имеет право отдавать приказания. Поэтому законную власть часто называют традиционной властью. Традиционная власть является основой бесперебойного функционирования организации и формирует готовность подчиненных по традиции признавать авторитет – законную власть руководителя. При этом сотрудники получают ощущение чувства принадлежности к социальной группе.

Недостатком этой формы власти может  быть использование традиций в качестве аргументов сопротивления переменам, а также статичность в быстроменяющихся условиях.

2. Экспертная власть.

Эта власть основана на признании  окружающими наличия у индивида недоступных им специальных знаний. Сегодня, когда производственная и  хозяйственная жизнь чрезвычайно  усложнилась, такая власть приобретает все большее распространение, так как активизирует использование руководителем своего образования, опыта, таланта, усилий и навыков. Однако экспертная власть не связана жестко с определенной должностью. Иногда при решении конкретных проблем становится очевидным, что кто-то из членов группы обладает большим объемом знаний, поэтому для решения проблем управление может перейти к этому сотруднику. Таким образом, данная формула власти позволяет временно изменять баланс власти в сторону ее увеличения у подчиненного.

3. Власть, основанная на принуждении.

Эта форма власти заключается в том, что исполнитель выполняет указания под страхом наказания, которое может быть принимать различные формы: выговор, понижение в должности, увольнение, физическое насилие, штрафы и др. Этот вид власти не является достаточно эффективным, так как ограничивает инициативу, творчество, самостоятельность подчиненных. Организация, где страх используется очень часто, возможно не смогут долго существовать в условиях частного предпринимательства.

По словам современного специалиста  в области организационного поведения  Ф. Лутанса, «хотя принуждение и  может привести к временной покорности подчиненного, оно производит нежелательные  побочные эффекты – скованность, страх, месть и отчуждение. Это в вою очередь может привести к более низкой производительности труда, неудовлетворенности работой и большой текучести кадров».

4. Власть, основанная на вознаграждении.

Такая форма власти проявляется  в тех случаях, когда исполнитель  уверен, что влияющий может оценить его действия и отметить определенным вознаграждением (увеличение заработной платы, повышение в должности, социальные выплаты и др.), и поэтому выполняет его просьбы или указания. Это наиболее распространенная форма власти, которая достаточно эффективна и используется для подкрепления права на власть. Недостатком власти, основанной на вознаграждении, является ее ограниченное воздействие, определяемое оценкой ценности вознаграждения подчиненными.

5. Эталонная власть (референтная).

Эта власть связана с личными качествами или способностями влияющего, которые воспринимаются исполнителями как привлекательные, и представляются им примером для подражания. В противоположность безличному влиянию традиции, референтное влияние – целиком личное, поэтому его называют харизмой. Желание сотрудников быть похожими на такого руководителя наделяет последнего определенной дополнительной властью над ними.

Анализ исследований К. Хэйлса, предложившего модель, включающую выделение личных и институциональных источников власти, позволяет выявить еще две формы власти в организации.

6. Информационная власть.

В этом виде власть базируется на возможности доступа к информации или контроля над ней. Эта форма власти основана на том, что координация информационных потоков и контроль за коммуникационной сетью позволяют человеку или группе людей влиять на других. Особое значение это приобретает при всеобщей компьютеризации.

7. Ресурсная власть.

Эта власть основана на доступе к  ресурсам организации или на праве  распоряжаться ими. В организации поток распределения ресурсов обычно имеет направленность сверху вниз и подвержен определенной ограниченности. Иерархичность строения организаций дает возможность высшим руководителям контролировать ограниченные ресурсы. При этом некоторые руководители для того, чтобы получить возможность влиять на людей, сознательно создают дефицит ресурсов. Недостатком ресурсной власти являются ограниченность количеством ресурсов и ее слабость при их отсутствии [8].

Кроме базовых форм власти исследователи  выделяют и другие виды влияния руководителя. Так, О.С. Виханский и А.И. Наумов характеризуют власть связей, власть принятия решений, а также анализируют в качестве источников влияния потребность во власти и наличие права на власть. Кроме того, в теории менеджмента рассматривают такие формы власти, как влияние через убеждение и влияние посредством участия, которые анализируют современные специалисты по управлению Д. Бодди, Р. Пэйтон, В. Веснин, М. Мескон, М. Альберт, М. Хедоури [2].

Влияние через убеждение осуществляется на основе эффективности передачи точки зрения влияющего непосредственно исполнителю. Убеждение влияет тем, что потенциальный исполнитель сознательно делает то, что предлагает руководитель, соглашаясь с его аргументами одновременно удовлетворяя собственную потребность.

При использовании  власти убеждения руководитель должен иметь авторитет и высокую  степень доверия со стороны исполнителей. Недостатком этой формы власти является медленное воздействие и неопределенность. Кроме того, убеждение – это  одноразовый процесс, который постоянно приходится начинать сначала с каждой новой задачей.

Влияние посредством участия работников в решении проблем основывается на свободном обмене информацией  между руководителем и исполнителем. При этом отсутствует процесс  убеждения сотрудников руководителем, так как подчиненные готовы работать и принимать участие в процессе принятия решений. В основе такого рода власти лежит потребность людей в самовыражении, успехе, достижении цели, компетентности. Поэтому этот подход эффективен в тех случаях, когда такие потребности являются активными мотивирующими факторами [5].

Как показывает описание различных  форм власти, во властных отношениях имеют  значение такие переменные, как объект власти, ситуационные условия, характеристика носителя власти. Таким образом, анализ различных форм власти и влияния  позволяет разделить все источники власти в организации на две большие группы. К первой группе следует отнести источники власти, имеющие личностную основу. Ко второй – организационную основу, которую называют структурно-ситуационной.

Многочисленные исследования подтверждают тот факт, что между различными источниками власти существует взаимосвязь, которая определяется тем, что степень проявления одной формы власти влияет на степень проявления другой.

Например, использование менеджером власти, основанной на принуждении, может  снизить его референтную власть. Взаимодополняемость между формами власти проявляется в том, что один и тот же человек может обладать различными типами власти. При этом оптимальной является ситуация, когда у руководителя должностная власть подкрепляется личной властью [6].

Основные источники рассмотренных  форм власти и влияния: закон, принуждение, вознаграждение, традиция, референтность, убеждение, участие являются инструментами, которые использует руководитель для  влияния на подчиненного. С целью  повышения эффективности использования этих инструментов необходимо выполнение следующих условий:

1) значимость для подчиненного  той потребности, к которой  апеллирует определенная форма  власти;

2) влияние должно обеспечивать  подчиненному удовлетворение какой-либо  потребности;

3) подчиненный должен иметь уверенность  в том, что его усилия оправдают ожидания руководителя.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Стресс в работе  руководителя

3.1 Понятие и сущность  стресса у руководителя

 

Профессиональный стресс – это  многомерный феномен, выражающийся в физиологических и психологических реакциях на сложную рабочую ситуацию. Развитие стресс-реакций возможно даже в прогрессивных, хорошо управляемых организациях, что обусловлено не только структурно-организационными особенностями, но и характером работы, личностными отношениями сотрудников, их взаимодействием.

Конечно, руководитель избавлен от многих психологических проблем  своих подчиненных. Он в меньшей степени зависим от сложных взаимоотношений с коллегами, равными по статусу, над ним не довлеет громоздкая иерархия начальства со своими строгими, а порой и противоречивыми требованиями и претензиями. Дисциплинарные paмки руководитель определяет для себя сам. К тому же озабоченность карьерным ростом ему почти не свойственна – он и так уже добился достаточно высокого положения. Однако это вовсе не дает возможности почивать на лаврах.

 В отличие от своих подчиненных, которые в основном озабочены внутренними проблемами фирмы, руководителю приходится решать еще и ряд непростых внешних проблем. Это отношения с партнерами и конкурентами, с официальными структурами, налоговым и органам и т.п. Если рядовой сотрудник имеет возможность сосредоточиться на конкретной поставленной перед ним задаче, то руководителю приходится самому ставить стратегические и тактические цели, находить оптимальные способы их достижения, учитывать возможные риски и при этом удерживать в голове множество разнообразных вариантов и комбинаций.

Современному руководителю постоянно приходится принимать нестандартные решения, быстро сосредоточиваться и переключать внимание с учетом неожиданно меняющихся условий, работать в режиме ожидания, неопределенности, дефицита или избытка информации. К тому же руководителю приходится общаться со множеством людей, в том числе и подчиненных, которых надо стимулировать к эффективному труду. Последнее иногда требует «непопулярных мер», наказаний и взысканий. Большинство руководителей отмечают, что необходимость накладывать взыскания, а тем более увольнять работников связана для них самих с сильнейшим стрессом.