Основные методы оценки эффективности служб управления персоналом

     1.Теоретический вопрос

     Основные методы оценки эффективности служб управления персоналом

     Существуют самые разнообразные виды анализа систем управления персоналом. Наука и практика выработали различные методы изучения состояния действующей системы управления персоналом организации, методы построения, обоснования и реализации новых систем управления. К наиболее известным и эффективным относятся следующие:

     Системный анализ служит методическим средством системного подхода к решению проблем совершенствования системы управления персоналом.    Этот подход ориентирует исследователя на изучение системы управления персоналом в целом и составляющих его компонентов: целей, функций, оргструктуры, кадров, технических средств управления, управленческих решений; на выявление многообразных типов связей этих компонентов между собой и внешней средой и сведение их в единую целостную картину.    

     Метод декомпозиции позволяет расчленить сложные явления на более простые. Чем проще элементы, тем полнее можно изучить сущность организации. Например, систему управления персоналом можно расчленить на подсистемы, подсистемы на функции, функции на процедуры, процедуры на операции. После расчленения необходимо воссоздать систему управления персоналом как единое целое, синтезировать то, что было расчленено. При этом применяется метод декомпозиционного моделирования, где могут использоваться модели логические, графические и цифровые.

     Экспертно- аналитический метод совершенствования управления персоналом основывается на привлечении высококвалифицированных специалистов по управлению персоналом, управленческого персонала предприятия к этому процессу. При использовании метода очень важна проработка форм систематизации записей и ясного представления мнений и заключений экспертов. С помощью этого метода выявляются основные направления совершенствования управления персоналом, оценки результатов анализа и причины недостатков. Однако он не всегда обладает высокой точностью и объективностью в связи с тем, что у экспертов отсутствуют единые критерии оценок. Этот метод наиболее эффективен при многошаговой экспертизе.

     Нормативный метод весьма эффективен и часто применяется на практике.    Он предусматривает применение системы нормативов, которые определяют: состав и содержание функций по управлению персоналом; численность работников по функциям; тип организационной культуры; критерии построения структуры аппарата управления организации в целом и системы управления персоналом (норма управляемости, степень централизации функций, количество ступеней управления, число звеньев, размеры подразделений, порядок подчиненности и взаимосвязи подразделений, разделение и кооперацию труда руководителей и специалистов управления персоналом организации.

     Вместе с тем, этот метод требует крепкой и постоянно обновляемой множественной нормативной базы. И зачастую база устарела, а расчеты по ней продолжают вести. В результате – немало формализма, а конечный результат может быть неадекватен объективно сложившимся новым условиям внешней и внутренней среды организации, ее потребностям в корректировке наметившихся дисфункций или даже предотвращению разрушения организации.

     Метод аналогий получил широкое распространение в деле совершенствования управления персоналом. Он заключается в применении организационных форм, которые оправдали себя в функционирующих системах управления персоналом со сходными (аналогичными) экономическими и организационными характеристиками. Сущность этого метода заключается в разработке типовых решений (например, типовой оргструктуры управления персоналом) и определении границ и условий их

применения.

     Морфологический анализ как метод является средством изучения все возможных комбинаций вариантов организационных решений, предлагаемых для осуществления отдельных функций управления персоналом. Если записать столбиком все функции, а затем напротив каждой функции построчно указать все возможные варианты ее выполнения, то получим морфологическую таблицу. Идея этого метода заключается в том, чтобы разбить сложную задачу на мелкие подзадачи, которые легче решать по отдельности. При этом предполагается, что решение сложной задачи складывается из решения подзадач.

     Функционально- стоимостный метод анализа. Наибольший эффект и качество анализа системы управления персоналом достигаются в том случае, когда применяется система методов комплексе. Это позволяет взглянуть на объект совершенствования со всех сторон, что помогает избежать просчетов, которые возможны при использовании одного какого – то метода анализа, пусть даже и проявившего себя положительно в каких-то случаях раньше.      Функционально- стоимостный метод анализа – метод универсальный и достаточно широко применяемый в мировой практике менеджмента персонала. Он позволяет при его проведении применять систему методов.    Включает в себя следующие этапы исследования: подготовительный, информационный, аналитический, творческий, исследовательский, рекомендательный, внедренческий.

 

 

 

 

 

 

 

 

     2.Описание системы  «Управление персоналом на предприятии» с помощью управленческих функций

     Организация: Национальная нефтегазовая компания «Саханефтегаз».

     Общая численность работающих (с учетом дочерних обществ) около 5 тыс. чел.

     Рассмотрим деятельность отдела кадров данного предприятия.

     Задачами отдела кадров являются:

     Подбор и расстановка кадров. 
     Учет личного состава и ведение кадровой документации. 
     Контроль соблюдения дисциплины труда. 
     Повышение квалификации работников. 
     Проведение аттестации. 
     Формирование кадрового резерва. 
     Контроль соблюдения трудовых и социальных прав работников. 
     Поддержание и укрепление положительного социально-психологического климата в Организации, предупреждение трудовых конфликтов.

     Цель отдела кадров - это способствование достижению целей предприятия (организации) путем обеспечения ее необходимыми кадрами и эффективного использования их квалификации, опыта, мастерства, работоспособности, творческого потенциала.

     Старший отдела выполняет следующие основные функции:

- ведение учета;

-оформлением отчетности

- обеспечение руководства предприятия информацией по личному составу.

     Работа на данной должности требует от работника следующей квалификации: высшее профессиональное образование, стаж работы по организации и ведению кадрового делопроизводства, учета кадров не менее 2 лет.

     Для размещения персонала отдела потребуется хорошо освещенное и вентилируемое помещение, каждому сотруднику нужен стол, стул, компьютер, телефон и настольная лампа, а также канцелярские принадлежности.

    Отдел кадров связан и с бухгалтерией, и с секретариатом, и с юридическим отделом, и с производственным отделом и пр.

     Прямая связь заключается в том, например, что свои ежедневные, ежемесячные, квартальные и др. отчеты отдел отправляет в отдел бухгалтерского учета и сводной отчетности, где эти данные обрабатываются.

     Обратная же связь заключается в том, например, что при составлении сводной информации о текущей кадровой ситуации, отделу необходимо собрать информацию по всем отделам и филиалам, куда они делают запрос для предоставления им такой информации.

Гибкость-способность быстро адаптироваться и эффективно работать в   различных ситуациях, с отдельными людьми или группами;  -с пониманием относиться к разным точкам зрения на проблему;  -легко принимать изменения в организации, новые рабочие требования.

 

     Стимулирование труда в отделе кадров:

     Денежное: Работникам отдела кадров ежемесячно выплачивается заработная плата в размере оклада по утвержденному на год штатному расписанию. По результатам выполнения ежемесячных, квартальных, годовых планов выплачиваются премии, которые зависят от результатов работы в целом.

     Косвенно-денежное. Наличие на предприятии коллективного договора, обеспечивающего всем сотрудникам хороший социальный пакет (материальная помощь на санаторно-курортное лечение, дополнительный отпуск, единовременные премии и премии к праздникам, премии к юбилейным датам работников, оплата стоматологических услуг, оплата стоимости проезда к месту работы, оплата содержания детей в дошкольных учреждениях, оплата путевок, доплата по больничным до среднего заработка, новогодние подарки детям работников, страхование от несчастных случаев(травматизм), оплата всех культмассовых, спортивных мероприятий и многое другое.)

     Корпоративные мероприятия. (День работников газовой промышленности, юбилейные даты со дня образования предприятия, новогодние праздники).

     Корпоративная социальная мотивация состоит из следующих направлений:

1.Обязательное и добровольное медицинское страхование направлено на повышение социальной защищенности работников предприятия.

2.Обучение работников: повышение квалификации, профессиональная переподготовка.

     Планирование выступает основной частью общего планирования деятельности организации и представляет собой процесс обеспечения организации необходимым персоналом, на определенные должности и в конкретные временные рамки.

     Кадровое планирование состоит из планирования: потребности в персонале; оптимального состава персонала; развития персонала; использования персонала; сохранения персонала; сокращения и перемещения персонала; набора персонала; затрат на персонал; обучения персонала.

     Основными формами учета работы отдела кадров являются:

1. Учет личного состава. По каждому работнику составляется личная карточка работающего,по форме Т-2;

2. Учет отпусков. Очередные и дополнительные, а также учебные и прочие отпуска;

3. Учет приказов по кадрам. Ведется специальный журнал приказов по кадрам;

4. Учет трудовых книжек. Ведется книга учёта трудовых книжек и вкладышей в них

5. Учет рабочего времени. Ведется табель учета рабочего времени;

6. Журнал учета прохождения инструктажа по охране труда

7. Журнал прохождения медицинских осмотров и пр.

     В отделе кадров осуществляется контроль.

     Внутренний контроль имеет место, когда его субъект и объект находятся в одной системе, внешний – в разных системах.

     Внутренний контроль организации обеспечивается ее же силами, его выполняют сами исполнители: они следят за своей работой и ее результатами, вносят по мере необходимости корректировки в собственную деятельность.

     Внешний контроль производится руководством (начальником управления, инженером) или специальными сотрудниками – контролерами (например, налоговой инспекцией, банком, и т.п. на основе действующих законов и постановлений соответствующих органов власти).

     Внешний контроль ведется:

-за выполнением поставленных отделу кадров задач;

- за надлежащим оформлением и хранением документации;

- за соблюдением трудовой дисциплины;

- за получением регулярной информации о выполнении работ.

 

 

 

 

 

 

 

     3.Анализ материалов экспертной оценки деятельности руководителя

     Для выполнения задания необходимо:

     1. Представить  себе структуру предприятия, имеющего  не менее трех уровней управления. Применительно к заданному  руководителю  определить возможный состав  шести экспертов по ниже приведенной  схеме.

     Построим организационную структуру:

Генеральный директор

 

 

 

 

 

 

 

 

 

- оцениваемый руководитель

- эксперт

 

 

     2. Подсчитать средние оценки: по каждому качеству; по каждому эксперту; общую среднюю оценку и общую средневзвешенную оценку при весовом коэффициенте первых двух качеств – 0,5, последних трех качеств – 0,2, остальных качеств – 0,3.

     Эксперты в оценке использовали следующую шкалу:

5 – качество проявляется  практически постоянно

4 – качество проявляется  часто

3 – качество проявляется  не очень часто

2 - качество проявляется  редко

1 - качество проявляется  крайне редко или не проявляется  никогда

0 – невозможность оценить  соответствующее качество

Начальник отдела научной организации труда

Перечень качеств	Оценки экспертов						Общие оценки	Общие средне-взвешенные оценки
	Выше по должности		Равных по должности		Подчиненных
1 . Чувство ответственности  за порученное дело	4	5	4	5	4	5	4,5	2,3
2. Умение распределять  работу среди подчиненных с  учетом их возможностей	5	4	5	5	4	4	4,5	2,3
3. Умение открыто признавать  свою  ошибку и исправлять ее	4	4	4	0	3	4	3,2	0,9
4. Умение убедить в  правильности своих решений	4	3	4	0	3	4	3,0	0,9
5. Способность чутко относиться  к подчиненным, стремиться им  помочь	4	4	4	5	4	4	4,2	1,3
6. Умение контролировать  работу подчиненных	3	4	4	3	3	3	3,3	1,0
7. Способность быть требовательным  к самому себе	3	4	4	4	4	3	3,7	0,7
8. Способность добросовестно  выполнять неприятные поручения	4	3	3	0	4	3	2,8	0,6
9. Умение выразить свою  мысль четко, ясно, доступно	5	4	5	5	4	5	4,3	0,9
Среднее	4	3, 9	4,1	3	3,7	3,9	3,8
Общие средне-взвешенные оценки	2,0	1,9	0,8	0,6	0,7	1,2		1,2