Заместитель
директора по управлению персоналом
Перечень качеств
|
Оценки экспертов |
Общие оценки |
Общие средне-взвешенные оценки |
Выше по должности |
Равных по должности |
Подчиненных |
1. Знание перспектив
развития предприятия |
4 |
4 |
4 |
3 |
4 |
3 |
3,7 |
1,8 |
2. Знания в
области организационной культуры
|
5 |
4 |
4 |
4 |
4 |
4 |
4,2 |
2,1 |
3. Знания в
области теории стратегического
управления |
4 |
3 |
3 |
3 |
3 |
3 |
3,2 |
0,9 |
4. Умение рационально
использовать человеческие
ресурсы |
4 |
4 |
4 |
4 |
4 |
3 |
3,8 |
1,2 |
5. Своевременность
принятия решений |
5 |
4 |
4 |
4 |
3 |
4 |
4,0 |
1,2 |
6. Использование
рабочего времени только на служебные
дела |
4 |
4 |
4 |
3 |
3 |
2 |
3,3 |
1,0 |
7. Умение критически
относиться к приказам "сверху" |
4 |
3 |
4 |
3 |
3 |
2 |
3,2 |
0,60 |
8. Стремление
высказываться только по тем вопросам,
в которых компетентен |
3 |
4 |
3 |
3 |
3 |
2 |
3,0 |
0,6 |
9. Ведение здорового
образа жизни, стрессоустойчивость |
4 |
3 |
3 |
4 |
4 |
3 |
3,5 |
0,7 |
Среднее |
4,1 |
3,7 |
3,7 |
3,4 |
3,4 |
2,9 |
3,5 |
1.1 |
Начальник
отдела кадров
Перечень качеств
|
Оценки экспертов |
Общие оценки |
Общие средне-взвешенные оценки |
Выше по должности |
Равных по должности |
Подчиненных |
1 . Профессиональные
знания |
4 |
4 |
5 |
4 |
3 |
4 |
4,0 |
2,0 |
2. Знание своих
прав и обязанностей
|
3 |
0 |
3 |
4 |
3 |
3 |
2,7 |
1,3 |
3. Стремление
оптимизировать деятельность отдела |
3 |
0 |
4 |
3 |
2 |
3 |
2,5 |
0,8 |
4. Умение оценивать
последствия принимаемых решений |
4 |
4 |
3 |
4 |
2 |
3 |
3,3 |
1,0 |
5. Владение методами
стимулирования |
3 |
0 |
3 |
3 |
1 |
2 |
2,0 |
0,6 |
6. Умение располагать
к себе людей |
4 |
4 |
4 |
4 |
2 |
4 |
3,7 |
1,1 |
7. Умение выполнять
свои обещания |
4 |
4 |
4 |
4 |
2 |
3 |
3,5 |
0,7 |
8. Оказание помощи
коллегам по работе |
3 |
4 |
3 |
3 |
2 |
3 |
3,0 |
0,6 |
9. Стремление
улучшать стиль деятельности |
4 |
0 |
5 |
4 |
3 |
4 |
3,3 |
0,7 |
Среднее |
3,6 |
2,2 |
3,8 |
3,7 |
2,2 |
3,2 |
3,1 |
|
Общие средне-взвешенные оценки |
1,8 |
1,1 |
0,8 |
0,7 |
0,4 |
0,3 |
|
0,9 |
3. Охарактеризовать
экспертов с точки зрения их компетентности,
добросовестности, объективности (исходя
из выставленных оценок).
Исходя
из выставленных оценок можем понять,
что у начальника отдела
научной организации труда- оценка
эксперта выше по должности в среднем
по всем показателям составила, вполне
справедливой, 3,9 балла, что характеризует
его с добросовестной стороны и объективности.
Равный по должности эксперт оценил не
справедливо, имеются расхождения. Подчиненные
оценивают его весьма справедливо и адекватно,
оценка объективная и совпадает по баллам
– со средней 3,8.
У заместителя директора
по управлению персоналом – эксперт,
который выше по должности оценивает в
3,9 балла, завышенная
оценка. Оценен справедливо,
компетентно, добросовестно и адекватно.
Подчиненные, оценивают заместителя директора
заниженной оценкой в 3,2 балла, что может
быть наличием конфликта с подчиненными,
следовательно оценка не адекватна.
Начальник
отдела кадров -эксперты выше по должности
и подчиненные оценивают начальника отдела
кадров занизив баллы, что характеризует
их со стороны не совсем компетентных
экспертов, а равные по должности, наоборот,
сильно завысили оценку.
4. Написать
максимально подробную характеристику
оцениваемого руководителя, отметив его
сильные и слабые стороны.
К
сильным сторонам начальника отдела научной
организации труда можно отнести: чувство
ответственности за порученное дело, а
также умение распределять работу среди
подчиненных с учетом их возможностей, умение выразить
свою мысль четко, ясно, доступно и способность чутко относиться
к подчиненным, стремиться им помочь. К слабым сторонам
можно отнести: не умение убедить в
правильности своих решений, а также не способность
добросовестно выполнять неприятные поручения.
Заместителя директора
по управлению персоналом можно охарактеризовать
со стороны- умение распределять работу
среди подчиненных с учетом их возможностей,
а также, способность чутко относиться
к подчиненным, стремиться им помочь, а
также , умение убедить в правильности
своих решений.К слабым сторонам заместителя
директора по управлению персоналом можно
отнести, способность добросовестно выполнять
неприятные поручения, способность быть
требовательным к самому себе, а также
умение открыто признавать свою ошибку
и исправлять ее.
К сильным сторонам
начальника отдела кадров можно отнести
чувство ответственности за порученное
дело, умение контролировать работу подчиненных,
способность быть требовательным к самому
себе. К слабым сторонам начальника отдела
кадров можно отнести не способность чутко
относиться к подчиненным, стремиться
им помочь, не умение открыто признавать
свою ошибку и исправлять ее, не умение
распределять работу среди подчиненных
с учетом их возможностей.
5. Сделать аргументированный
вывод о соответствии или несоответствии
руководителя занимаемой должности.
На мой взгляд, каждый соответствует
своей должности и ничего менять не надо.
6. Написать рекомендации руководителю
по устранению недостатков,
включая какую-либо форму повышения квалификации.
Начальнику отдела научной
организации труда рекомендуется научиться
контролировать работу подчиненных, Для
устранения недостатка предлагается пройти
курсы.
Директору по управлению
персоналом, рекомендуется научиться
добросовестно выполнять неприятные поручения
и пройти соответствующие курсы.
Начальнику отдела кадров
рекомендуется повышать знания в области
теории стратегического управления, и
рационального использования рабочего
времени только на служебные дела. Рекомендуется
посетить курсы по повышению умений критически
относиться к приказам «сверху», а также
стремлению высказываться только по тем
вопросам, в которых компетентен.
4. «Разработка практической
ситуации по постановке руководителем
задачи, связанной со стратегией
управления человеческими ресурсами»
Приведем такой
пример. В компании работает некий сотрудник.
По своим качествам, он подходил под категорию
амбициозных сотрудников, которые готовы
на все, лишь бы выполнить поставленную
перед ним цель. Руководство компании
поставило перед ним задачу - необходимо
оформить всю кадровую документацию за
прошлый год. Они у нас все и так лежат
в одной папочке, а тебе нужно будет просто
их аккуратно подшить. Просмотри их все
внимательно, рассортируй по датам и фамилиям,
продыроколь и вставь вот в эту большую
папку. Потом, как сделаешь, зайди ко мне,
расскажи, что получилось.
сотруднику было объяснена
задача, обеспечен индивидуальный гибкий
график работы в отделе. По итогам, сотрудник
сумел достичь желаемого результата.
Еще одним критерием,
который важен для постановки цели, является
значимость этой цели. Для этого, сотрудник
из вашей постановки цели должен выяснить
для себя лично значимость этой поставленной
задачи. Какие материальные выгоды может
иметь лично для себя сотрудник, который
будет выполнять эту задачу. Если вы мотивируете
ему выполнение такой задачи, то он непременно
будет стремиться ее выполнить и в те сроки,
которые вам необходимы. Также руководитель
должен рассказать значимость поставленной
задачи для его целей, что же он подразумевает
на самом деле, когда ставит такую цель.
5.«Анализ
ситуации»
1. Каковы были основные
факторы давления в пользу изменений в
ICL?
Основными факторами
давления в пользу изменений в ICL являлся
экономический спад 1989-1890гг.
2. Какие
ступени падения пережила фирма?
1) В 1989 году начался экономический
спад.
2) В 1990 году компания быстро
растрачивала свои финансовые
ресурсы.
3) В сентябре у ICL была
недостача заказов на сумму 100
млн. фунтов по сравнению с
запланированными объемами.
4) В марте 1990 года правительство
согласилось предоставить гарантии
под кредит в 270 млн. фунтов.
5) В сентябре 1991 года было
потеряно еще 9200 рабочих мест. Затраты
на рабочую силу теперь составляли
только 39% от доходов со сбыта.
3. Были ли ошибки
в управлении в 80-е годы?
Ошибками управления
- не правильное ведение анализа и затрат,
а также ошибки в управлении персоналом,
в не правильно вынесенных управленческих
решениях в период кризиса, когда компания
быстро растрачивала свои финансовые
ресурсы. Ошибки в управлении также были
допущены в отмене вакансий, предложенных
выпускникам высших учебных заведений,
которое в дальнейшем привело к сокращению
2500 рабочих мест.
4. Каково было воздействие
стратегии товара?
Воздействие стратегии
(которая предусматривала концентрацию
внимания на ограниченном числе рынков-ниш)
привело к потере еще 9200 рабочих мест в
сентябре 1991 года, и снижению затрат на
рабочую силу, которые теперь составляли
только 39% от доходов со сбыта.
5. Какие
изменения она предполагала для ICL?
Стратегия товара
предусматривала концентрацию внимания
на ограниченном числе рынков-ниш: розничная
торговля, здравоохранение, финансовые
услуги и т. д. ICL отказалась от попыток
повсеместной конкуренции с IBM. Она также
приняла решение заняться компьютерами
для офисов. Новые компьютеры продавались
как взаимосвязанный ассортимент товаров,
подкрепленных до- и послепродажными консультациями,
программным обеспечением и техническим
обслуживанием.
6. Были ли источники
перемены в основном техническими или
организационными? Почему?
Источники перемены
были как техническими, так и организационными.
Технические перемены заключались в том,
что разработчики компьютеров конструировали
очень развитые и технически сильные компьютеры,
но никто не хотел их покупать, а попытки
маркетинга были слабыми. Организационными
переменами можно назвать изменения в
организационной структуре. Производственные
операции находились на первом уровне.
Они являлись поддержкой четырем основным
центрам бизнеса с ориентацией на товар.
7. Какие методы использовала
ICL для выработки и обеспечения перемены?
ICL для выработки
и обеспечения перемены использовала
различные методы. Изменилась среда бизнеса,
был использован новый язык стратегии
и новые навыки маркетинга - эта программа
прошла каскадом через всю организацию,
начиная с правления директоров. Идею
разбили на четыре все более и более уточненных
уровня, каждый из которых был связан с
отдельной ступенью карьеры в компании.