Основные методы стратегического анализа

Введение

 

Актуальность выбранной темы заключается  в том, что рассмотренные ниже методы и подходы призваны помочь менеджеру принять наиболее рациональные решения для введения бизнеса. Если выполнять все стадии портфельного анализа, то менеджер получит хорошее  определение стратегических единиц бизнеса, их положения на рынке, перспектив развития и вклада каждой бизнес-единицы в корпоративный портфель.

 

Целью этой работы является, рассмотреть  основные методы стратегического анализа  и применить их на деятельности конкретной организации.

 

Задачи исследования.

 

1) Портфельный анализ

 

2) Матрица БКГ

 

3) Матрица McKincey

 

4) Модель PIMS

 

Портфельные матрицы позволяют  обобщить результаты разработки стратегии  и представить их в наглядной  форме. Построение портфельных матриц предполагает проведение большой работы по сегментации рынка, по сбору информации, которая может отсутствовать  в ясном виде. Тем самым будет  сформирована полная картина корпоративного портфеля с учетом конкретных стратегий, выработанных для каждого вида бизнеса.

 

1. Теоретическая часть

 

1.1 Портфельный анализ

 

Портфельный анализ - это инструмент, с помощью которого руководство  предприятия выявляет и оценивает  свою хозяйственную деятельность с  целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения/прекращения  инвестиций в неэффективные проекты. При этом оценивается относительная  привлекательность рынков и конкурентоспособность  предприятия на каждом из этих рынков. Предполагается, что портфель компании должен быть сбалансирован, т.е. должно быть обеспечено правильное сочетание подразделений или продуктов, испытывающих потребность в капитале для обеспечения роста, с хозяйственными единицами, располагающими некоторым избытком капитала.

 

Предназначение методов портфельного анализа заключается в том, чтобы  помочь менеджерам понять бизнес, создать  ясную картину формирования затрат и прибылей в диверсифицированной  компании. Это, в свою очередь, требует  тщательного анализа возможностей и угроз для каждого хозяйственного подразделения (бизнес единицы). Портфельный  анализ обеспечивает менеджеров инструментом анализа и планирования портфельных  стратегий для определения разумной диверсификации деятельности многоотраслевой  фирмы. Он помогает также введению единой терминологии и управленческой структуры  с целью облегчения коммуникаций внутри фирмы. Одним из наиболее важных направлений использования результатов  портфельного анализа является принятие решений о реструктуризации фирмы  с целью использования открывающихся  возможностей как внутри фирмы, так  и вне ее.

 

Методы портфельного анализа деятельности предприятия разработаны в 1960-е  годы для решения задач стратегического  управления на корпоративном уровне и являются одними из немногих специализированных методов стратегического менеджмента. Теоретической базой портфельного анализа является концепция жизненного цикла товара, опытная кривая и  база данных PIMS. При этом портфельный  анализ рекомендует, чтобы для целей  разработки стратегии каждый продукт  компании, ее хозяйственные подразделения  рассматривались независимо, что  позволяет сравнивать их между собой  и с конкурентами.

 

Портфельный анализ предназначен для решения следующих проблем:

• с согласования бизнес-стратегий или стратегий хозяйственных подразделений предприятия. Он призван обеспечить равновесие между хозяйственными подразделениями с быстрой отдачей и направлениями, подготавливающими будущее;
• с распределение кадровых и финансовых ресурсов между хозяйственными подразделениями;
• с анализ портфельного баланса;
• с установление использованных задач;

 

• с проведение реструктуризации предприятия.

 

Главными достоинствами портфельного анализа являются возможность логического  структурирования и наглядного отражения  стратегических проблем предприятия, относительная простота представления  результатов, акцент на качественные стороны  анализа.

 

Главным недостатком портфельного анализа заключается в использовании  данных о текущем состоянии бизнеса, которые не всегда можно экстраполировать в будущее. Различия методов портфельного анализа состоят в подходах к  оценке конкурентных позиций стратегических единиц бизнеса и привлекательности  рынка. Наиболее известны подходы, предложенные Бостонской консультационной группой (портфельная матрица БКГ) и консультационной фирмой McKincey («экран бизнеса»). Однако в любой портфельной матрице различные виды бизнеса оцениваются только по двум критериям, при этом множество других факторов (качество продукции, инвестиции и т.д.) остается без внимания.

 

1.2 Матрица Бостонской консультационной  группы

 

В основе Бостонской матрицы, или матрицы  роста/ доли рынка лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с  которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар- «проблема»), рост (товар- «звезда»), зрелость (товар- «дойная корова»), и спад (товар- «собака»). При этом денежные потоки и прибыль предприятия также меняются: отрицательная прибыль сменяется ростом и затем постепенным снижением. Бостонская матрица концентрируется на положительных и отрицательных денежных потоках, которые ассоциируются с различными бизнес-единицами предприятия или его продуктами.

 

Номенклатура выпускаемой предприятием продукции анализируется на основе данной матрицы, т.е. определяется к  какой позиции указанной матрицы  можно отнести каждый вид продукции  предприятия. Для этого бизнес-единицы предприятия классифицируются по показателям относительной доли рынка (ОДР) и темпов роста отраслевого рынка. Показатель ОДР определяется как доля рынка бизнес-единицы, деленная на долю рынка крупнейшего конкурента. Понятно, что показатель ОДР рыночного лидера будет больше единицы, в том числе ОДР=2 означает, что доля рынка рыночного лидера вдвое больше, чем у ближайшего конкурента. С другой стороны, ОДР<1 соответствует ситуации, когда доля рынка бизнес-единицы меньше, чем у рыночного лидера. Высокая доля рынка рассматривается как индикатор бизнеса, который генерирует положительные денежные потоки, как показатель ожидаемого потока доходов. Это положение основано на опытной кривой.

 

Вторая переменная - темп роста  отраслевого рынка (ТРР)- основана на прогнозах продаж продукции отрасли  и связана с анализом жизненного цикла отрасли. Конечно, фактическую  кривую жизненного цикла отрасли  можно построить только ретроспективно. Однако руководство предприятия  может экспертно оценить стадию жизненного цикла отрасли, в которой оно работает, чтобы определить потребность в финансах. В отраслях с высоким темпом роста необходимы существенные вложения в исследования и разработку новой продукции, в рекламу, чтобы попытаться достичь доминирующего положения на рынке и соответственно положительных денежных потоков.

 

Для построения матрицы БКГ фиксируем  по горизонтальной оси значения относительной  доли рынка, по вертикальной оси - темпов роста рынка. Далее, разделив данную плоскость на четыре части, получаем искомую матрицу.

 

В основе матрицы БКГ лежат две  гипотезы:

 

с Первая гипотеза основана на эффекте опыта и предполагает, что существенная доля рынка означает наличие конкурентного преимущества, связанного с уровнем издержек производства. Из этой гипотезы следует, что самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже по рыночным ценам и для него финансовые потоки максимальны.

 

с Вторая гипотеза основана на модели жизненного цикла товара и предполагает, что присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для обновления и расширения производства, проведения интенсивной рекламы и т.д. Если темп роста невелик (зрелый или стагнирующий рынок), то товар не нуждается в значительном финансировании.

 

В этом случае, когда обе гипотезы выполняются, можно выделить четыре группы рынков с разными стратегическими  целями и финансовыми потребностями.

 

Каждая бизнес- единица предприятия или его продукт попадают в один из квандрантов матрицы в соответствии с темпом роста отрасли, в которой работает предприятие, и относительной долей рынка. В данном методе важно определить отрасль, в которой работает фирма. Если отрасль определена слишком узко, то фирма может превратиться в лидера, при широком определении отрасли фирма будет выглядеть слабой.

 

Новые продукты чаще появляются в  растущих отраслях и имеют статус товара- «проблемы». Такие продукты могут оказаться очень перспективными, но они нуждаются в существенной финансовой поддержке центра. Пока эти продукты ассоциируются с большими отрицательными финансовыми потоками. Остается опасность, что они не смогут стать товарами- «звездами».

 

Товары - «звезды» - это рыночные лидеры, находящиеся, как правило, на пике своего продуктового цикла. Они сами приносят достаточно средств, для того чтобы  поддерживать высокую долю динамично  развивающего рынка. Но несмотря на стратегически привлекательную позицию данного продукта, его чистый денежный доход достаточно низок, так как требуются существенные инвестиции для обеспечения высоких темпов роста, чтобы воспользоваться опытной кривой.

 

Когда темп роста рынка замедляется, товары-«звезды» становятся «дойными коровами». Эти продукты, или бизнес-единицы, занимающие лидирующие позиции на рынке с низким темпом роста. Их привлекательность объясняется тем, что они не требуют больших инвестиций и обеспечивают значительные положительные денежные потоки, основанные на опытной кривой. Такие бизнес-единицы не только окупают себя, но и обеспечивают фонды для инвестирования в новые проекты, от которых зависит будущий рост предприятия. Для того чтобы феномен товаров- «дойных коров» в полной мере использовался в инвестиционной политике предприятия, необходимо компетентное управление продуктами, особенно в сфере маркетинга.

 

Товары - «собаки» - это продукты, которые  имеют низкую долю рынка и не имеют  возможностей роста, так как находятся  в непривлекательных отраслях (в  частности, из-за высокой конкуренции). Чистые денежные потоки бизнес-единиц нулевые или отрицательные. Если нет особых обстоятельств (например, данный продукт является дополняющим для товара-«дойной коровы» или «звезды»), то от этих бизнес-единиц следует избавляться.

 

Анализ, проводимый на основе матрицы  БКГ, помогает оценить сбалансированность портфеля товаров, для чего товары помещают в матрицу «рост-доля рынка». Масштабы деятельности могут быть обозначены кружками с площадью поверхности, пропорциональной объему продаж или выручке. Анализ следует  проводить в динамичном режиме, прослеживая  развитие каждого бизнеса во времени.

 

К преимуществам модели БКГ можно  отнести ее использование как  в рамках предприятия в целом, так и по его отдельным подразделениям с выходом на отдельные СЗХ. Бесспорным преимуществом данной модели является наглядность и простота использования. Однако возможность ее применения весьма ограничены. Так как использование гипотезы о зависимости между относительной долей рынка и потенциалом рентабельности делает данную модель приемлемой лишь при наличии эффектов опыта. Трудности могут быть связаны с проблемами измерения и оценки рыночной доли и темпов роста рынка.

 

1.3 Матрица портфельного анализа  McKincey

 

портфельный матрица консультационный mckincey

 

Другая разновидность портфельной  матрицы получившее название «экран бизнеса», была разработана консультационной группой McKincey совместно с корпорацией General Electric. Она состоит из девяти частей и основана на оценке долгосрочной привлекательности отрасли и «силе»/ конкурентной позиции стратегической единицы бизнеса.

 

Модель McKincey включает в рассмотрение существенно больше данных, чем Бостонская матрица. Фактор роста рынка трансформировался в данной модели в многофакторное понятие «привлекательность рынка (отрасли)», а фактор доли рынка -- в стратегическое положение (конкурентные позиции) бизнес-единиц. Причем специалисты McKincey считают, что факторы, определяющие привлекательность отрасли и позиции бизнеса на отдельных рынках, различны. Поэтому при анализе каждого рынка следует вначале выделить факторы, в наибольшей степени отвечающие специфике данного рынка, а затем постараться объективно оценить их, используя три уровня: низкий, средний, высокий. Возможный список таких факторов приведен в табл. 1

 

Наиболее характерны положения находятся в угловых квадрантах матрицы. Промежуточные позиции часто трудно интерпретировать, так как высокая оценка одного параметра может сочетаться с низкой оценкой другого либо имеются средние оценки по всем критериям.

 

Привлекательность Высокая

 

СЗХ

 

Оптимизировать

 

(«звезды»)

 

Усилить или удержать

 

(«дикие кошки»)

 

Низкая

 

Извлекать полную выгоду

 

(«дойные коровы»)

 

Уйти («собаки»)

 

Позиция фирмы в конкуренции  Сильная Слабая

 

Матрица стратегического планирования бизнеса General Electric

 

Основные стратегические альтернативы данной матрицы таковы.