Основные особенности внутреннего и внешнего анализа. Анализ и планирование как основные функции управления предприятием

 Ведущей формой внешнего  контроля в условиях рыночных  отношений является независимое аудиторство. Объективная необходимость развития аудита в современной России обусловлена потребность внешних пользователей информации в качественных данных о деятельности предприятия.

 В соответствии с  действующим законодательством  аудит представляет собой предпринимательскую деятельность аудиторов (аудиторских фирм) по осуществлению независимых вневедомственных проверок бухгалтерской (финансовой) отчетности, платежно-расчетной документации, налоговых деклараций и других финансовых обязательств и требований экономических субъектов, а также оказанию иных аудиторских услуг.

 Развитие аудиторской деятельности в России, ее стандартизация, использование зарубежного опыта позволили обобщить информацию о сущности и значении аудиторской деятельности, ее регулировании в нашей стране, функционировании служб внутреннего аудита на предприятии, основных этапах и методах аудиторской проверки.

 Расширении объекта  аудита в современных условиях  позволяет говорить об аудите  инвестиционных проектов и кризисных  предприятий.

Планирование – это оружие мудрых, но планирование – это один из самых сложных видов работы, доступных человеку» (Р.Аркофф)

 Анализ опыта экономических  реформ показал, что эффективность  работы предприятия во многом зависит от состояния внутрифирменного планирования. Сложившаяся на предприятиях методология и методика планирования базируется на концепции централизованного народнохозяйственного планирования, созданной применительно к условиям бывшего хозяйственного комплекса Советского Союза, и не в полной мере соответствует хозяйственному рыночному механизму. Основные недостатки действующей в наше время системы планирования сводятся к следующему.

 Предприятия необоснованно  отказались от перспективного  планирования, мотивируя это неопределенностью  условий хозяйствования и динамизмом  внешней среды. Хотя опыт показывает, что организации, планирующие свою деятельность, функционируют более успешно, чем организации, свою деятельность не планирующие. В организации, использующей планирование, отмечается увеличение отношения прибыли к объему реализации, расширение сферы деятельности, повышение степени удовлетворенности работой специалистов и рабочих. Но на сегодняшний момент в действующих организациях принимаемые плановые решения охватывают период не более года. В основном же планы разрабатываются на квартал с разбивкой заданий по месяцам. Составляемые планы носят фрагментарный характер, не одержат необходимых разделов и показателей, что не способствует целостности и комплексности планирования и снижает эффект от его применения в производственно-хозяйственной деятельности. Различные разделы текущих планов разрабатываются на разной исходной информационной базе, что приводит к рассогласованности плановых заданий по различным областям производственно-хозяйственной деятельности и структурным подразделениям предприятия. Составляемые планы, будучи по свое форме директивными, не содержат механизма корректировки в процессе их реализации, не выполняются, что вносит определенную дезорганизацию в работу структурных подразделений предприятия и подрывает доверие исполнителей к возможностям средств и методов планирования, снижает исполнительскую и финансовую дисциплину и ответственность за конечные результаты деятельности предприятия.

 Создать организационный  и экономический механизм управления  предприятием в условиях рыночной  экономики без разработки четкой  системы внутрифирменного планирования, устраняющей указанные недостатки, нельзя. Однако построение такой системы – достаточно сложный процесс, требующий ресурсов, соответствующих навыков и умения от работников предприятия, прежде всего менеджеров, которым приходится решать ряд сложных методологических и организационно-технических проблем, связанных с кардинальной перестройкой всех элементов внутрифирменного планирования.

 Хочу так же отметить, что внутрифирменное планирование  всегда ориентируется на данные  прошлого, но стремится определить и контролировать развитие предприятия в перспективе. Поэтому надежность планирования еще зависит от и точности фактических показателей прошлого.

Прежде чем начать какое-либо дело, человек должен тщательно продумать, что именно, к какому сроку, какими способами и с помощью каких средств он должен сделать. В противном случае его намерения могут оказаться невыполненными. Следовательно, первой и основополагающей стадией управления любым видом целесообразной деятельности всегда является процесс постановки цели и нахождения способов ее выполнения. Именно к стадии постановки цели можно отнести предвидение, прогнозирование, планирование. Конечным результатом этой стадии является построение идеальной модели хода производственного процесса, направленного на достижение главной цели предприятия.

 Процесс управления  предприятием складывается из  многих функций. В их число  входят планирование и прогнозирование; организация; координация и регулирование; учет, контроль и анализ; активизация и стимулирование.

 Каждая функция характеризуется  присущим ей технологическим  способом воздействия на управляемый объект.

 Функции управления  всегда направлены на достижение  целей управления.

 Поскольку цель управления  формируется в рамках функции  «планирование

 – прогнозирование», можно сказать, что данная функция в системе функций управления предприятием является центральной. Функции управления в своей основе объективны и являются формами реализации управленческих отношений, через которые, в свою очередь, реализуются требования экономических законов развития производства.

2. Общие принципы анализа риска. Методы снижения риска.

Общие принципы анализа риска. 

Когда говорят о необходимости  учета риска при управлении проектами, обычно имеют в виду основных его участников: заказчика, инвестора, исполнителя (подрядчика) или продавца, инвестора и покупателя, а также страховую компанию.

При анализе риска любого из участников проекта используются критерии, предложенные известным американским экспертом Б. Берлимером:

потери от риска независимы друг от друга;

потеря по одному направлению  из "портфеля рисков" не обязательно  увеличивают вероятность потери по другому (за исключением фарс-мажорных обстоятельств); - максимальный возможный ущерб не должен превышать финансовых возможностей участника.

Риск обычно подразделяется на два типа - динамический и статический.

Динамический  риск - это риск непредвиденных изменений  стоимости основного капитала в следствии принятия управленческих решений или непредвиденных изменений рыночных или политических обстоятельств. Такие изменения могут привести как к потерям, так и к дополнительным доходам.

Статический риск - это риск потерь реальных активов  вследствии нанесения ущерба собственности, а также потерь дохода из-за недееспособности организации. Этот риск может привести только к потерям.

Анализ рисков можно подразделить на два взаимно  дополняющих друг друга вида: качественный и количественный.

Качественный анализ может быть сравнительно простым, его главная задача - определить факторы риска, этапы и работы, при выполнении которых риск возникает и т.д., то есть, установить потенциальные области риска, после чего - идентифицировать все возможные риски.

Качественный анализ риска, т.е. численное определение размеров отдельных рисков и риска проекта в целом - проблема более сложная.

Все факторы, так  или иначе, влияют на рост степени риска в проекте, можно условно разделить на две группы: объективные и субъективные.

К объективным  факторам относятся факторы, независящие  непосредственно от самой фирмы: это инфляция, конкуренция, анархия, политические и эко- номические кризисы, экология, таможенные пошлины, наличия режима наибольшего благоприятствования, возмож- ная работа в зонах свободного экономического предпринимательства и т.д.

 

К субъективным факторам относятся факторы, характеризующие непосредственно данную фирму: это производственный потенциал, техническое оснащение, уровень предметной и технологической специализации, организация труда, уровень производительности труда, степень кооперированных связей, уровень техники без- опасности, выбор типа контрактов с инвестором или заказчиком и т.д. Последний фактор играет важную роль для фирмы, т.к. от типа контракта зависит степень риска и величина вознаграждения по окончании проекта.

Наиболее распространённым способом борьбы с риском в инвестиционных проектах являются:

а) распределение  риска;

б) страхование  риска;

в) резервирование средств;

г) использование  метода частных рисков.

 Распределение  риска осуществляется в процессе  подготовки плана проекта и  контрактных документов. Как правило, ответственность за конкретный риск возлагают на ту сторону, по чьей вине или в зоне чьей ответственности может произойти событие, могущее вызвать потери. Естественно, каждая из сторон при этом свои потери минимизирует. Страхование риска есть по существу передача определённых рисков страховой компании за определённую плату. Выигрышем в проекте является отсутствие непредвиденных ситуаций в обмен на некоторое снижение прибыльности. Резервирование средств на некоторые непредвиденные расходы, представляет собой разновидность страхования с той разницей, что деньги на покрытие остаются внутри фирмы. Этот метод пригоден лишь при исполнении небольших проектов. Все предшествующие методы относятся к проекту в целом. В то же время эффективным является метод управления частными рисками, суть которого заключается в нейтрализации каждого отдельного риска в частном порядке.

Способы снижения риска  

 

Высокая степень риска проекта приводит к необходимости поиска путей ее искусственного снижения.

В практике управления проектами существует три способа  снижения риска:

распределение риска между участниками проекта (передача части риска соисполнителям);

страхование;

резервирование  средств на покрытие непредвиденных расходов. Распределение риска между участниками проекта.

Обычная практика распределения риска заключается  в том, чтобы сделать ответственным за риск того участника проекта, который в состоянии лучше всех рассчитывать и контролировать риски. Однако в жизни часто бывает так, что именно этот партнер недостаточно крепок в финансовом отношении, чтобы преодолеть последствия от действия рисков.

Фирмы-консультанты, поставщики оборудования и даже большинство  подрядчиков имеют ограниченные средства для компенсации риска, которые они могут использовать, не подвергая опасности свое существование.

Распределение риска реализуется при разработке финансового плана проекта и  контрактных документов.

Как и анализ риска, его распределение между участниками проекта может быть качественным и количественным.

Для количественного  распределения риска в проектах предлагается использовать так называемую концептуальную модель.

Модель базируется на стандартных методах решений, основой которых является дерево "вероятностей и решений", используемое для установления последовательности решений.

Последовательность  решений по выбору того или иного  заказа определяется на стадии формирования портфеля заказов. Эта проблема носит  двойственный характер, обусловленный участием в инвестиционном проекте по меньшей мере двух сторон покупателя и продавца, или заказчика и исполнителя.

С одной стороны  заказчик стремиться по возможности  уменьшить стоимость контракта, при этом все требования по срокам и качеству должны быть выполненными. С другой стороны исполнитель при формировании портфеля заказов стремится к получению максимальной прибыли. Прибыль исполнителя, т.е. оценка портфеля заказов, может быть определена по следующей формуле:

П = (К + Y1)P(Y1) *(K + Y2)P(Y2) ... (К + Yn)P(Yn) , где П - прибыль фирмы с учетом неопределенности; К - первоначальный капитал фирмы; Yi - возможная прибыль фирмы; i = 1, ... ,n; n - число возможных исходов событий при выполнении проекта; P(Yi) - вероятность каждого исхода.

Рост размеров и продолжительность инвестирования проектов, разнообразие и сложность, внедрение новых методов и технологий в их реализацию, высокая динамичность внешней среды, окружающей любую фирму, конкуренция, инфляция и другие отрицательные факторы приводят к росту степени риска в процессе осуществления проекта. Качественное распределение риска.

Качественное  распределение риска подразумевает, что участники проекта принимают  ряд решений, которые либо расширяют, либо сужают диапазон потенциальных  инвесторов. Чем большую степень риска участники намериваются возложить на инвесторов, тем труднее участникам проекта привлечь опытных инвесторов к финансированию проекта.

Поэтому участникам проекта рекомендуется при ведении  переговоров проявлять максимальную гибкость относительно того, какую долю риска они согласны на себя принять. Желание обсудить вопрос о принятии участниками проекта на себя большей доли риска может убедить опытных инвесторов снизить свои требования. Страхование риска.

Большинству крупных  проектов свойственна задержка в их реализации, что может привести для заказчика к такому увеличению стоимости работ, которое превысит первоначальную стоимость проекта.

 

Например, в  результате несвоевременного подключения  линий электроснабжения. В этом случае штраф за задержку, который должен заплатить подрядчик, окажется значительно меньше потерь заказчика.

Выход из такой  ситуации заключается в том, что  к участию в проекте необходимо привлекать страховые компании.