Основные проблемы и противоречия деятельности по управлению персоналом

 

МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ РЕСПУБЛИКИ БЕЛАРУСЬ

 

УЧРЕЖДЕНИЕ  ОБРАЗОВАНИЯ «ГРОДНЕНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ  УНИВЕРСИТЕТ ИМЕНИ ЯНКИ КУПАЛЫ»

 

ФАКУЛЬТЕТ ЭКОНОМИКИ И УПРАВЛЕНИЯ

 

Кафедра экономики и управления на предприятии

 

 

 

 

 

 

Контрольная работа

по дисциплине «Управление персоналом»

ОСНОВНЫЕ  ПРОБЛЕМЫ И ПРОТИВОРЕЧИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ

 

 

 

Автор работы   Студент 6 курса, 4 группы, з/о		А.В. Бречко
Руководитель		В.И. Шишко

 

 

Гродно 2009

 

 

 

 

СОДЕРЖАНИЕ

 

ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………..3

1.ОСНОВНЫЕ  ПРОБЛЕМЫ И ПРОТИВОРЕЧИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ  ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ………………………………………………..4

2. ПРОБЛЕМЫ  И ПРОТИВОРЕЧИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ  ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ ОАО  ТД «НЕМАН»……………………………………………12

3. ОСНОВНЫЕ  НАППРАВЛЕНИЯ И ПУТИ УСТРАНЕНИЯ 

ПРОТИВОРЕЧИЙ  В ОРГАНИЗАЦИИ…………………………………………..19

ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………………………………………………………23

СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ………………………………24

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Предприятие — не только кибернетическая, организационная, техническая, информационная, но и экономическая и социальная система, в которой важнейшим элементом является человек — живой, творчески активный, со своими достоинствами и недостатками.

Личностный  потенциал человека, его деловые  качества служат источником и исходными  принципами развития организации. В  связи с этим управление персоналом является универсальной задачей и основной функцией руководителя, который управляет теми сотрудниками, которым он делегировал полномочия, задачи, компетентность. В то же время управленческая ответственность остается за руководителем. Он отвечает за работу сотрудников. Однако нередко руководитель действует на основе интуиции, своего опыта или личных убеждений, которые не всегда верны. Дело в том, что руководитель, инженер или экономист, концентрирует внимание на конструкции, технологии выпускаемых изделий, их себестоимости, оборудовании, комплектующих изделиях, контрольных операциях. В то же время сотрудники часто остаются вне поля его зрения, ему чужды их проблемы, отношения, чувства, они для него только подчиненные. Однако, когда экономист или инженер становится руководителем, ему приходится управлять не технологическим процессом, снабжением или сбытом, а людьми, он должен обращать внимание на их способности, конфликты, поведение, проблемы. Управление персоналом призвано содействовать решению таких проблем, в этом его сущность.

 

 

 

 

 

 

1.ОСНОВНЫЕ ПРОБЛЕМЫ И ПРОТИВОРЕЧИЯ  ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ

 

Основой успешной деятельности предпринимателей, стоящих у истоков экономического развития своей страны, организации, была и остается идея служения благодаря  развитию бизнеса (дела) и увеличению собственности росту экономики  и, как следствие — духовному  развитию и прогрессу в целом.

В свою очередь предприниматели  сами являются "моторами" богатства  страны, нуждающимися в управляющих  и обеспечивающих системах. На протяжении практически всего XX в. потребности крупного предпринимательства обусловливали развитие науки управления людьми в организации, которая стала называться менеджментом в знак признания на первых фазах ее развития ведущей роли ученых англоговорящих стран.

Сердцевиной менеджмента, его ядром, основополагающей идеей и главным  назначением (но не целью) во все большей  степени становится управление персоналом организации, а также сам персонал, прежде всего управления. В отечественной литературе такие понятия, как управление персоналом, менеджмент персонала, кадровый менеджмент, система работы с кадрами являются синонимами.

Вместе с тем менеджмент как  общая теория управления организацией и людьми в этой организации послужил основой развития многих научных дисциплин, например финансового, производственного, инновационного менеджмента. Среди них кадровый менеджмент занимает особое место, так как управление персоналом присуще любой организации — и финансовой, и производственной. Вне персонала нет менеджмента.

В связи с изменением методов  решения экономических задач, приоритетом  рыночных рычагов и прежде всего  самого человека возросло значение управления персоналом. Тот факт, что выход  из системного кризиса возможен лишь на основе экономического роста, а значит, развития предпринимательства, казалось бы, предполагает первостепенную ориентацию на решение экономических задач. Но уроки человечества конца XX в. учат ориентации не на задачи, а на человека.

Успех — от человека, ему и приоритет. Такой курс каждой организации укрепляет трудовой потенциал всей страны. Он означает разгосударствление экономики, уход от директивного планирования, принудительных мер кадрового регулирования, раскрепощение индивидуальной трудовой деятельности и развитие предпринимательства. Это азы экономического роста.

Еще в 30-е гг. в теории менеджмента  была обоснована технократическая ограниченность тейлоризма и тех подходов к экономическому росту, в основе которых лежали развитие техники, индустриализация и приоритет производственных задач, а не предпринимательства. В 90-е гг. в успешно действующих фирмах наметился отход от жестких, принудительных ритмов работы, что привело к отказу от конвейеров. Например, в фирме "Форд" конвейеры действуют лишь там, где труд нельзя автоматизировать. Ориентация на человека переводит внимание к нему в разряд экономических факторов развития организации. Особое значение для предприятий посттоталитарного периода имеют условия труда персонала. При централизованном планировании администрация предприятия не имела экономического интереса к улучшению условий труда, наоборот, проще и выгоднее было утвердить списки работающих в министерстве и профсоюзах и получить дополнительные фонды оплаты труда, чем оснащать производство безвредными технологиями. Государство оплачивало расходы в связи с досрочным выходом на пенсию и профессиональными заболеваниями. Нетрудоспособность сотрудников никак не принималась во внимание при оценке качества труда руководителей, а между тем это один из наиболее обобщающих показателей успехов в управлении персоналом. В масштабах страны аналогом такого показателя выступает средняя продолжительность жизни граждан. Именно она служит наиболее убедительным индикатором экономических успехов государства. Управление персоналом организации без ориентации на этот индикатор оказалось неэффективным и привело к тому, что к моменту образования СНГ на рабочих местах с вредными условиями труда было занято порядка 1,9 млн человек. Все это создало угрозу генофонду и повысило риск рождения больных детей почти в 8 раз. Медики-специалисты утверждают, что в Беларуси по крайней мере 80 % детей рождаются с различными нарушениями здоровья. Было бы неправильно списывать все это на чернобыльскую катастрофу или превышение норм содержания нитратов в продуктах питания [6, c.21].

Переход к рыночным отношениям сопровождается безработицей и в связи с этим положением, когда работающие вынуждены соглашаться с вредными условиями труда, чтобы не потерять рабочее место. Между тем современная практика предпринимательства выработала новые подходы к проблемам условий труда. Предприятиям в процессе трансформации своих экономик придется самим оплачивать расходы на компенсацию вредных условий труда своих сотрудников, в связи с чем они будут вынуждены сопоставлять их с расходами на внедрение современных технологий и организацию работы по улучшению труда. Именно поэтому методическими основами управления персоналом стали социология труда и психофизиология трудовых процессов. Управление персоналом как наука взяла на вооружение достижения таких областей знаний, как развитие трудовых ресурсов, конфликтология, лидерство, психология личности, организация труда, прежде всего руководителя. Взаимосвязь управления персоналом с этими дисциплинами осуществляется на основе общей теории менеджмента, ее принципов и методов.

Основу концепции  управления персоналом составляет обеспечение выживаемости организации путем более высоких темпов формирования и развития ее кадрового потенциала по сравнению с изменением внешней среды. Таким образом, главная задача состоит в адаптации организации не к самим изменениям внешней среды (они происходят всегда), а к скорости этих изменений. При рыночных условиях функционирования организации задачи управления персоналом перестали быть второстепенными. В их решении заинтересован каждый хозяйствующий субъект. Между тем рыночная экономика в отличие от административно-командной системы характеризуется более жесткими условиями управления персоналом. Это прежде всего неопределенности и риски в деятельности каждой организации и ее сотрудников, а также переходные процессы, которыми они охвачены. Все это придает особую значимость управлению персоналом. Резко повышается ответственность кадровых служб перед сотрудниками, собственниками организации и аппаратом управления. Особая значимость управления персоналом обусловлена и более широким спектром возможностей обеспечения выживаемости организации [6, c.21].

Переход к  рыночным отношениям на основе конкуренции  сопровождается необходимостью развития организационных структур управления, преобразования жестких иерархических  структур в гибкие, адаптивные, состоящие  из подразделений, каждое из которых  занимается определенным видом предпринимательской деятельности и через нее органически вписывается в конструкцию всего предприятия и концепцию деловой активности его сотрудников. Переход к гибким, небюрократическим структурам выдвигает на первое место факторы, которые оказывают на него воздействие. В этой связи технология управления персоналом, основанная на принципах иерархии, уступает место технологиям, базирующимся на технике индивидуальной и групповой работы, ценностях и установках, которые управляют поведением человека без "кнута и пряника".

Основу концепции  управления персоналом составляет человек как объект управления. Управление персоналом есть непосредственная деятельность не только менеджеров кадровых служб, но и руководителей всех подразделений. Предметом труда в этом случае становится человек как источник и носитель информации.

В теории менеджмента  в качестве предмета труда принято  использовать релевантную информацию, а человек рассматривается как субъект управления, который имеет отношение к одному из этапов процесса принятия управленческого решения. Поэтому менеджмент как наука предназначен для менеджеров, а управление персоналом — для более широкого круга пользователей, для всего персонала. И, наоборот, на практике менеджмент охватывает всех сотрудников организации (достаточно вспомнить о самоуправлении и о том, что менеджмент основан не на воздействии, а на взаимодействии людей), а управление персоналом — это практика только кадровых служб (централизованное управление персоналом) и руководителей подразделений (децентрализованный кадровый менеджмент).

Современные предприятия вынуждены адаптироваться к условиям рыночных отношений и конкуренции. Поэтому факторы, определяющие успех на рынке, одновременно являются и факторами выживания организации. Каждый из них связан с деятельностью сотрудников предприятия.

Наиболее типичными ошибками руководителей  в вопросах управления персоналом являются [1, c.19].

1. Решение проблем персонала  по остаточному принципу, когда  кадровая работа не является  важнейшим приоритетом для руководителя. Такой руководитель считает, что  задача персонала - обеспечивать  решение более важных, по его  мнению, задач в области производства, финансов или маркетинга.

2. Борьба со следствиями, а  не с причинами, порождающими  низкую отдачу работников. Например, низкая  дисциплина персонала  может являться следствием недостаточной  материальной мотивации или   недоверия персонала к решениям, принимаемым руководством. Руководитель  может бороться за повышение  уровня дисциплины путем усиления  требовательности и введения  наказаний для нарушителей. Такой  подход не устраняет причин, породивших  проблему и, естественно, не  может дать долговременного положительного  результата. Напротив ситуация может  стать хуже первоначальной.

3. Высокая формализация работы  с персоналом, когда создаются  различные системы отбора персонала  и проведения его аттестаций, множество инструкций и положений,  определяющих порядок работы  отдельных сотрудников и подразделений,  вводятся стандартных форм составления  планов и отчетов о проделанной работе. Но за всеми этими системами и документами исчезает человек с его желаниями, стремлениями и потребностями.

4. Замена действительных знаний  о людях, работающих в организации,  их формальным описанием (возраст,  образование, специальность, стаж  работы, дети, социальные нужды) с  активным использованием компьютеризированные  системы управления персоналом, которые позволяют иметь и  в любой удобный момент получать  достаточно полную формальную  информацию о каждом работнике.  В этом случае у руководителя  складывается ошибочное впечатление,  что он знает все необходимое  для успешного управления персоналом. Однако, это не так, поскольку  ни одно формализованное описание  не способно создать адекватный  образ человека.

Критическими  факторами успеха, т.е. теми, без которых  он практически невозможен, являются развитие персонала, инновации; сильные и надежные партнеры (поставщики, субпредприятия, альянсы и т.д.); ориентация на клиента; себестоимость продукции; быстрота поставок; логистика и ее состояние; уровень квалификации персонала и др.

Рынок постоянно  изменяется. Организация вынуждена  быть динамичной и способной адаптироваться не только к самим изменениям внешней среды, но и к их скорости.

В этом случае организация должна представлять собой  не застывшую систему, а мобильный организм с единственным постоянным фактором — обновления и непрерывного развития.

Традиционная  организация имеет ярко выраженную иерархию, ориентирована на контроль и организационную структуру управления с жестко фиксированными задачами подразделений. Это — бюрократическая организация.

Организация нового типа ориентирована на управление процессами и управление персоналом. Последнее имеет решающее значение.

Решение перечисленных  проблем и достижение успехов  на новых направлениях имеют одну общую основу. Это ориентация на сотрудника, его новое восприятие своей роли и самосознание.

Дискуссии на ведущих предприятиях Беларуси о  путях достижения успехов в новых условиях содержат принципиальные аспекты развития управления персоналом. Так, например, руководство и кадровая служба ПО "Беларуськалий" пытаются найти ответы на следующие вопросы:

Кто выполняет  функции управления персоналом? Какой  должна быть структуризация этой деятельности?

Как обеспечить адекватные требованиям 2000 г. организационные формы работы кадровых служб? Каковы лучшие из них?

Что и почему следует оценивать в деятельности персонала при его аттестации, а также при подведении итогов работы?

Как обеспечить деловую активность персонала?

В каком направлении  ориентировать профессиональную деятельность по управлению персоналом отдела кадров, функциональных подразделений и линейных руководителей? [6, c.17]