Основные проблемы и противоречия деятельности по управлению персоналом

Среди важных особенностей организации  работы, стимулирующих и мобилизующих активное участие работников в делах своих предприятий, называют также постоянно действующие системы совместных консультаций, в которых менеджеры и рабочие регулярно обмениваются информацией о своих делах и планах. Они действуют на 70% крупных фирм Японии и сыграли важную роль в относительно быстрой и спокойной перестройке японских компаний при внедрении роботов и компьютерной техники [4, c.107].

Дополнительным источником мобилизации человеческих ресурсов служит и то, что японские компании берут на себя, по выражению У. Оути, «целостную заботу» о своих работниках. Значительная часть их затрат на ЧР реализуется в форме расходов на социальные нужды (жилищное строительство, медицинское обслуживание и организацию досуга). Эта деятельность японских компаний ориентирована на упрочнение привязанности ее работников, на их эмоциональную и духовную интеграцию. Ежегодно устраиваются красочные церемонии официального зачисления в компанию новобранцев. Программа обучения принятых на работу в фирму рассчитана иногда на несколько лет и включает не только широкую профессиональную подготовку, но также изучение истории, целей, принципов деятельности фирмы. Иногда компании используют методы религиозного тренинга. С целью укрепления групповой солидарности новых работников могут поселить на время в общежитие фирмы. В каждой компании есть своя фирменная одежда, значки, песни и лозунги, а также свое "учение о духе "человека Мапуситы", "человека Сумитомо", "человека Санва", но для стороннего человека этот дух поразительно одинаково выражается в энтузиазме, лояльности и преданности. [4, с.108]

По мнению ряда специалистов, вышеперечисленные особенности японского менеджмента способствовали быстрому распространению и эффективной деятельности на предприятиях кружков контроля качества. Кружки представляют собой небольшие добровольные объединения работников (6— 12 человек) непосредственно на рабочих местах (в цехах и на производственных участках). Их члены избирают из своей среды руководителей, которыми обычно становятся неформальные лидеры группы. Непрерывная и многосторонняя деятельность кружков охватывает самые разные области работы организации. Хотя им оказывается всемерная помощь и поддержка со стороны администрации, отбор изучаемых проблем осуществляется ими самостоятельно, и это признается очень важным. Специалисты высокой квалификации не входят в кружки, но они и ИТР консультируют их. Анализ выдвигаемых предложений осуществляется коллективно всеми членами кружка по принципу "критикуются идей, а не люди". Решения принимаются коллективно. В кружках используется своя технология работы, включающая стадии [4, с.108]:

•    выявление проблемы;

•    ее разбор и анализ;

•    выработка предложений;

•    рекомендации   администрации   завода   по   решению проблемы.

По оценкам японских специалистов, средняя экономия в год за счет реализации одного предложения кружка составляет около 5 тыс. долл., на долю одного кружка приходится в год в среднем 50-60 внедренных предложений. Помимо подобного материального эффекта, деятельность кружков контроля качества способствует повышению образовательного уровня и квалификации персонала, улучшению морально-психологического климата в коллективе, усилению активности работников и развитию их творческих способностей. Исследователи японского опыта управления подчеркивают, что японским компаниям удается успешно функционально и структурно сочетать экономические и социальные цели, «связывать воедино свои интересы с личными интересами работников». Высоко оценивая эффективность японских компаний, известный американский востоковед Э. Вогел утверждает, что «по международным стандартам крупная современная японская корпорация — весьма удачный институт. Он удачен не вследствие какой-то мистической групповой лояльности, коренящейся в характере японцев; а потому, что он сообщает чувство принадлежности, чувство гордости работникам, которые верят, что их будущему лучше всего служит успех их компании». Директор Японского института молодежных исследований Сенгоку Тамоцу связывает большую заинтересованность японских работников в высокопроизводительном труде в компании с тем, что для них «организация, к которой они принадлежат, — основа и центр жизни. Японские рабочие зависят от нее с точки зрения своих доходов, человеческих отношений и социальной жизни. Если японский рабочий покинет свою компанию, то у него возникнут не только финансовые сложности. Он также лишится хороших друзей, возможности организованно проводить досуг... Проще говоря, он даже перестанет быть членом общества». В этом отношении показательна очень невысокая текучесть кадров на крупных предприятиях Японии. В заключении исследования, стоит подчеркнуть, что на практике, когда руководитель уделяет чрезмерное внимание вопросам материального стимулирования и наказания, и совершенно упускает из круга своего внимания вопросы других интересов сотрудников возникают тяжелые конфликты, приводящие к потере мотивации, производительности, товарооборота.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

К основным направлениям по совершенствованию  деятельности по управлению проблемами и противоречиями в коллективе ОАО «ТД Неман» можно отнести следующие:

• формирование и поддержание благоприятного климата отношений в малых группах и на предприятии в целом.
• предупреждение конфликтных ситуаций.
• обеспечение развитой трудовой координации, соответствия формальных и неформальных отношений.

На торговом предприятии важно  решить, как формировать группы — по торговому принципу, чтобы малые группы работали согласованно, как единый торговый отдел, или по функциональному, учитывая специализацию (НИР, маркетинг, секции), в каждом конкретном случае делая трудный выбор между этими альтернативами. Можно выделить два пути: дифференциацию и интеграцию. Дифференциация связана с различными подходами и правилами работы, которых придерживаются разные специалисты, работающие в группе, а интеграция характеризуется единым подходом и сотрудничеством всех членов коллектива. Проведенные исследования показали, что при функциональной организации, когда разные группы имеют меньше контактов друг с другом, и дифференциация и интеграция дают небольшой эффект, тогда как при производственной и дифференциация и интеграция оказываются намного результативней. Функциональные группы работали эффективнее и стабильнее, но из-за общей краткосрочной перспективы с трудом оптимизировали свои возможности. У производственных групп наблюдалось обратное — долгосрочная перспектива позволяла постоянно повышать потенциал, но вредила стабильности. Наконец, работники функциональных групп испытывали большее удовлетворение от работы и переживали меньше стрессов и осложнений, чем члены торговых коллективов.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Гришко, Н.И. Управление персоналом / Н.И. Гришко. –  Минск: БГЭУ, 2000. –  97с.
2. Егоршин, А.П. Управление персоналом / А.П. Егоршин. - Н.Новгород: НИМБ, 1999.-607 с.
3. Токарев, А.Б. Успешная работа с персоналом - залог эффективной деятельности организации / А.Б. Токарев // Деньги и кредит. - 2003. - №8.- С.35-38.
4. Турчинов, А. И. Профессионализация и кадровая политика: проблемы развития теории и практики / А. И. Турчинов.- М.: Моск. психол.- соц. ин-т: Изд-во «Флинта», 2006. – 270 с.
5. Управление персоналом: учебник для вузов / Т.Ю. Базаров [и др.]; под общ. ред. Т.Ю. Базарова — 2-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2002. — 560 с.
6. Управление персоналом: учебное пособие / Беляцкий Н.П. и др.]; под общ.ред. Н.П. Беляцкого. - Минск: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2002.- 352 с.
7. Управление организацией: Учебник / Под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 1999. – 669 с.
8. Хорев, А.И. Мониторинговый анализ как информационная основа социально-экономического управления предприятием. // Менеджмент в России и за рубежом. – 2002. - № 3. – С.21-43.
9. Цыпкин, Ю.А. Управление персоналом / Ю.А. Цыпкин. - М.: Мир, 2004. – 406 с.