Основные проблемы и противоречия деятельности по управлению персоналом

Ответы на эти принципиальные вопросы являются элементами концепции управления персоналом конкретной организации, включающей всех участников управления персоналом, прежде всего сотрудников, подразделения по работе с персоналом, управленческие кадры, совет акционеров или совет трудового коллектива и, разумеется, руководителей высшего звена управления организацией. При таком значительном числе участников управления персоналом возникает вопрос: кто несет ответственность за менеджмент персонала? Ответ на этот вопрос надо искать в принципе разделения задач между руководителями подразделений и кадровой службой (рис. 1.1).

Рис.1.1. Разделение компетентности [6, c.16]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. ПРОБЛЕМЫ И ПРОТИВОРЕЧИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ  ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ ОАО ТД «НЕМАН»

 

Одной из особенностей труда в торговле является высокий  удельный вес ручного труда и, следовательно, большая потребность  в работниках. Вследствие этого, торговля является по трудовым ресурсам одной  из самых ресурсоемких отраслей хозяйства. В связи с этим именно в торговле должно уделяться достаточно много  внимания и ресурсов не только подбору  персонала, но и постоянному повышению  уровня квалификации сотрудников. Другой особенностью труда работников торговли является его высокое нервно-эмоциональное  напряжение. Действительно, работа торгового  персонала связана с постоянными  контактами с покупателями, часто  покупатель не доволен товарами, ценами, качеством товара. Работник магазина должен, с одной стороны, уметь  сглаживать противоречия участвуя в  постоянном общении с посетителями торгового предприятия, а с другой,  объяснить преимущества данного  товара и убедить посетителя совершить  покупку. «Нервозность» работы повышается еще и в связи с кризисными явлениями в экономической и  моральной областях. Все это требует  от работников не только высокой квалификации, но и хорошего физического здоровья, умения снять стрессовое напряжение [3, c.35]. Эффективность труда персонала торговых предприятий, занятого непосредственно обслуживанием покупателей, во многом зависит от интенсивности покупательских. Этот показатель имеет высокую степень аритмии на протяжении не только рабочего дня, но и в отдельные дни недели, что проявляется в неравномерной трудовой загрузке работников, наличие вынужденных перерывов в деятельности, создании чрезмерной загрузки, приводящей к стрессовым эффектам. Например, количество покупателей в предпраздничные дни превышают нормальные уровень в несколько раз.

Для директора  ОАО «Торговый дом «Неман» очень важно своевременно определить причины конфликта. Знание причин возникновения той или иной конфликтной ситуации фактически до момента ее развития и вовлечения в конфликт все новых и новых сотрудников дает возможность руководителю блокировать данные причины и в последствии устранить их. 

Труд работника  магазина связан с постоянным общением с покупателями, поставщиками, коллегами  по работе. Не редко во время труда  работника магазина возникают конфликтные  и стрессовые ситуации. Очевидно, что  причины возникновения конфликта  на предприятии торговли отличаются от причин конфликтов на промышленных предприятиях, где основное время  сотрудников посвящено работе не с людьми, а с предметами труда, оборудованием.

Часто основа для  роста конфликтов как между персоналом и администрацией ОАО «Торговый дом «Неман», так и между самими работниками, лежит опять же в социальной плоскости. Низкие доходы, наедающие большинству населения чувствовать себя достойно, дифференциация доходов, постоянная боязнь потерять работу и «остаться на улице» – все это приводит к нервному напряжению и срывам.

Директор ОАО «Торговый дом «Неман» несомненно, заинтересован в наибольшей эффективности его функционирования. Для этого ему необходимо постоянно влиять на протекающие в его психологической сфере процессы. Однако, как показывает практика, достичь этого нелегко. Руководитель не сможет эффективно управлять своими подчиненными, если не будет иметь достаточно полной и точной информации о содержании каждого из элементов коллективной психологии, особенностях взаимоотношений между торговыми работниками.

Современная отечественная  психология предлагает менеджерам персонала  достаточно большой арсенал соответствующих  методов изучения внутри коллективных взаимоотношений. Их можно условно  объединить в три относительно самостоятельные  группы [8, c.21]:

1. Всеобщий метод (диалектический), реализуемый для изучения всех явлений объективной и субъективной действительности, в том числе и внутри коллективных, но предоставляющий руководителю лишь ориентировочную информацию.

2. Общие методы включают в себя те из методов, которые позволяют получать уже более точную информацию о содержании изучаемого явления. В интересах изучения психологии коллектива большинство психологов к ним относят методы наблюдения, изучения документов (контент-анализа), анализа результатов деятельности, независимых характеристик и эксперимента.

3. Специальные методы позволяют получать достаточно полную и точную информацию об изучаемых социально-психологических явлениях. В их числе наибольшее распространение в последние годы получил метод опроса, предполагающий изучение социально-психологических явлений коллектива на основе анализа ответов опрашиваемых (респондентов) на определенный перечень вопросов. Этот метод реализуется в различных методиках. [13, с.72]

Так, группа показателей, характеризующих внутриорганизационный  климат  ОАО «Торговый дом «Неман», состоит из следующих блоков показателей [5, с.21]:

• показатели, характеризующие уровень профессиональной подготовки персонала;
• показатели, характеризующие уровень организации труда (характеристики рабочего места,  степень удовлетворенности нормированием труда, санитарно-гигиенические условия );
• социально-психологические характеристики (оценка взаимоотно-шений в коллективе). 

По ходу получения  диагностических показателей, в  то же время это показатели контроля и учета, выявлялись причины, вызвавшие  отклонения от норм (к примеру, санитарно-гигиенические  условия труда, степень удовлетворенности  коллективом и др.), которые учитывались  руководителем ОАО «Торговый дом «Неман» и структурных подразделений при разработке предложений по соответствующей корректировке отдельных направлений деятельности предприятия.

Диаграмма. 2.1. Мера удовлетворения персонала заработной платой

Диаграмма.2.2. Характеристика организации трудовой деятельности

 

Данные диаграммы 2.2. свидетельствуют о растущем числе в 2007 году по сравнению с 2006 годом неудовлетворенных заработной платой с 56% до 63%, условиями труда на 3%, неутешительные результаты анализа ответов респондентов на вопрос о знании нормативных документов, действующих на предприятии (политика государства в области качества обслуживания, положение о структурных подразделениях, должностные инструкции, приказы администрации, коллективный договор) свидетельствуют о необходимости проведения работ в этих направлениях. Значимость премии, награждение ценными подарками, запись сведений о поощрении в трудовую книжку рекомендованы как виды приоритетных поощрений в перспективе (диаграмма 2.4).

Диаграмма 2.3. Степень ознакомления персонала с Правилами внутреннего трудового распорядка

 

Диаграмма 2.4. Удовлетворение материальным поощрением персонала за трудовую деятельность

 

В рамках проводимого  исследования целесообразно привести результаты исследований в области  мотивации в ОАО «Торговый дом «Неман». В частности, у директора магазина бытует мнение, что абсолютное большинство людей приходит работать в торговлю из чисто меркантильных соображений: заработная плата, возможность получения дополнительного «приработка». Но опросы самих работников ОАО «Торговый дом «Неман» показывают, что очень важными, если не основными для них являются и социально-психологические факторы. Например, такие как «Хорошие шансы продвижения по службе», или, «Интересная работа, способствующая развитию знаний и навыков». Важны для работников и хорошее взаимоотношение с руководителем и трудовым коллективом. В таблице 2.1. приведены результаты проведенного опроса работников ОАО «Торговый дом «Неман».

 

 

Таблица 2.1

Результаты проведенного опроса по проблеме мотивации 

№	Почему работники выбирают новое  место работы	Итого
2.	Хорошие шансы продвижения по службе	4,8
1.	Хороший заработок	4,6
3.	Интересная работа, способствующая развитию Ваших знаний и навыков	4,6
4.	Работа, позволяющая думать и принимать  решения самостоятельно	4,4
9.	Хороший руководитель на новом месте  работы (если знаете)	4,4
8.	Хороший коллектив на новом месте  работы (если знаете)	4,2
16.	Стабильность компании и предлагаемой Вам работы	4,2
12.	Хорошие условия работы (нет шума, загрязнений и т.п.)	3,8
14.	Правильная на Ваш взгляд политика руководства предприятия (если знаете)	3,6
13.	Хороший имидж компании (если знаете)	3,4
14.	Гибкое рабочее время	3,2
15.	Работа без больших напряжений и стрессов	2,6
16.	Значительные дополнительные льготы	2,4
17.	Известность компании	2,4
18.	Престижность нового места работы	2,4
19.	Удобное расположение работы по отношению  к месту вашего проживания	2,0

 

В подтверждение результатов  опроса – результаты мониторинга, приведенные  на диаграмме 2.5.

Диаграмма 2.5. Оценка взаимоотношений в коллективе

 

Отношения в коллективе ОАО «Торговый дом «Неман» остаются ровными, хорошими. Подтверждение этому – не изменившийся процент положительных ответов респондентов (83% с товарищами по работе, 67% - с руководителями).

В целом же, проводя анализ систем трудовых отношений между  руководителями предприятий и наемными работниками, можно выявить следующие  тенденции:

• занятость представляет главную социальную проблему для работников и определяет их поведение в отношениях с предпринимателями, абсолютное большинство работников боится потери работы;
• руководители используют страх работников потерять место как один из основных инструментов своего влияния на трудовые отношения;
• угроза увольнения заставляет работников не протестовать в активной форме против систематического снижения реальной заработной платы, соглашаться с авторитарным стилем управления, искать дополнительные источники доходов;
• центр социальной напряженности в трудовых отношениях постепенно перемещается на уровень предприятия. Все большее число работников считает виновниками своего тяжелого положения директоров. Данная тенденция усиливается благодаря формированию образа руководителя как «нового русского» – энергичного человека, заботящегося только о своих личных доходах, лишенного моральных принципов и снимающего с себя ответственность за своих работников;
• недовольство на предприятиях принимает в основном скрытые формы из-за социальной незащищенности и низкой организованности работников, слабости или отсутствия профсоюзных организаций.

 

 

 

 

 

3. ОСНОВНЫЕ НАППРАВЛЕНИЯ И ПУТИ УСТРАНЕНИЯ ПРОТИВОРЕЧИЙ В ОРГАНИЗАЦИИ

 

К основным направлениям по совершенствованию  внутри коллективных отношений на предприятии  можно отнести следующие:

Формирование и поддержание  благоприятного климата отношений  в малых группах и на предприятии  в целом.

Предупреждение конфликтных  ситуаций.

Обеспечение развитой трудовой координации, соответствия формальных и неформальных отношений.

В качестве примера для подражания по развитию коллективной целостности  на предприятии можно рассмотреть  опыт японских компаний.

Японские рабочие предпочитают коллективный труд и считают, что при такой организации труда они работают значительно производительнее и эффективнее. Любопытный пример большой важности коллективизма для японских рабочих приводит американский специалист по вопросам управления профессор У. Оути. Он рассказывает о случае из практики одной американской компании, попытавшейся создать на своем заводе в Японии систему индивидуальных вознаграждений в виде премий за полученную компанией экономию от внедрения рационализаторских предложений. Поскольку в установленный срок предложений сделано не было, американцы обратились за разъяснениями к своим японским работникам. От них они получили такой ответ: «Никто не может в одиночку разобраться в вопросах улучшения в работе. Мы работаем сообща, и любая идея, которая может появиться у одного из нас, фактически возникает из наблюдений за другими и в разговорах с ними. Если бы один из нас был бы признан ответственным за такую идею, то это бы всех нас привело бы в замешательство». После этого компания сочла необходимым внедрить систему коллективного премирования рационализаторских предложений. Внесшим их группам выплачивались бонусы, которые чаще всего сберегались их членами-рационализаторами до конца года для устройства вечера в ресторане или для совместного проведения отпуска. Внедрение новой системы привело к тому, что предложения хлынули, как из рога изобилия.

Как отмечает японский исследователь  Томиномори Кэндзи, в Японии «основной  функциональной единицей организации  управления является не индивид, как в управлении западного типа, а самая малая группа». Такой малой группой являются, например, рабочие бригады на заводе, кружки контроля качества и т.д.

Важная роль в укреплении коллективистских принципов работы и ответственности за нее принадлежит  также распространенной в японских компаниях системе принятия решений  по общему согласию («ринги сейдо»). Эта система предусматривает предварительное обсуждение и согласование решения того или иного вопроса на различных иерархических уровнях вплоть до принятия окончательного решения на высших уровнях управления.