Основные составляющие корпоративной культуры компании банка

Осуществление банками формирования и развития корпоративной культуры на основе ряда фундаментальных принципов:

- создание  атмосферы взаимного доверия  и уважения между всеми участниками  корпоративных отношений; 

- строгое  соблюдение общепринятых стандартов  деловой этики при осуществлении  каждодневной деятельности, в том  числе уважительное отношение  к своим конкурентам, недопущение  незаконных форм борьбы, использование только корректных методов, соответствующих корпоративной этике; - обеспечение равного отношения ко всем акционерам;

- своевременное  и достоверное раскрытие информации  о деятельности банка перед  участниками корпоративных отношений; 

- создание  всесторонней и действенной системы  контроля за совершением наиболее существенных сделок банка;

- постоянное  совершенствование стандартов корпоративного  поведения.

В большинстве  случаев банки описывают принципы своей корпоративной культуры в  специальном документе, с которым  каждый сотрудник знакомится уже  при приеме на работу. В нем дается история создания банка, разъясняются миссия, цели и стратегические приоритеты, декларируются принципы корпоративной  культуры.

Миссия, ценности и Корпоративный  кодекс компании - это программа действий, которая позволяет внутренним и внешним клиентам прогнозировать ее развитие и планировать взаимодействие с ней. Корпоративный кодекс выступает воплощением философии компании, ее стратегии и тактики. В нем закрепляются добровольные обязательства перед работниками и внешним миром, которые компания принимает на себя сверх тех, что предписаны законодательством. Кодекс декларирует высокий уровень деловой культуры, предполагает соблюдение высоких идейных принципов и норм, содействует четкому позиционированию компании по отношению к своим клиентам и сотрудникам.

Топ-менеджмент компании, работая над Корпоративным  кодексом, получает долгосрочную программу  развития и эффективный механизм управления. Цель разработки и принятия Корпоративного кодекса - не навязывать сотрудникам готовые правила, а стимулировать их к выработке собственных стандартов взаимодействия. Кодекс должен определить условия игры и создать мотивы для улучшения корпоративного управления. В компании, работающей на рынке в течение нескольких лет, Кодекс создается для того, чтобы документально оформить уже сложившуюся корпоративную культуру, привнести в нее элементы идеальной модели организации. Для топ-менеджмента ключевым является вопрос о качестве сложившейся культуры, о том, способствует ли она повышению эффективности компании.

Корпоративный кодекс служит основой развития корпоративной  культуры. Он не только отражает систему  ценностей компании, но и помогает транслировать эту систему ценностей  вовне. К примеру, в некоторых  банках приветствуются и даже поощряются высокая внутренняя конкуренция  между работниками, агрессивное  отношение к внутреннему клиенту, в то время как в правилах других банков - сотрудничество и взаимопомощь. Кодекс определяет базовые характеристики корпоративной культуры, на основе которых она строится или реформируется (в зависимости от того, на какой  стадии организационного развития возник вопрос о разработке Кодекса).

Корпоративный кодекс банка включает в себя основные корпоративные ценности, принципы и  стандарты. Начинать определять ценности необходимо одновременно с разработкой  миссии компании. Это очень важный процесс, который может продолжаться не один месяц. Здесь лучше привлечь профессионалов - консультантов, тренеров. Миссию нужно формулировать так, чтобы ее воспринимали как внутренние, так и внешние клиенты. И важно  дать понять каждому клиенту, что  компания в первую очередь заботится  о нем (не забывая, конечно, и о  своих интересах). Внятно сформулированная миссия, которую знают и разделяют  сотрудники и внешние клиенты, - реальное преимущество для современного банка. Миссия - это то, как и где мы себя видим, для чего компания присутствует на рынке. Нормы и правила корпоративной  культуры должны быть едины в применении как «внутри», так и «вовне». Например, как можно требовать от работников клиентоориентированного отношения к внешнему партнеру и не требовать такого же качества взаимоотношений внутри компании, или, как сейчас модно говорить, отношений «внутренний поставщик - внутренний клиент»? Если кто-либо из сотрудников некорректно ведет себя с коллегой, то у нет уверенности, что он не допустит подобного по отношению к клиенту банка. Отношения внутри компании необходимо строить на уровне отношений с внешними клиентами, и требовать этого от сотрудников.

Среди банков существует жесткая конкуренция. Для  успешности банка большое значение имеют не только показатели его деятельности, но и «ощущения» клиентов. Сегодня  человек, обратившийся в банк, требует  к себе уважительного отношения, и часто именно качество обслуживания становится ключевым, определяющим выбор  фактором. То есть отношение к клиенту  должно быть основополагающим принципом  корпоративной культуры банка. Банковский сотрудник, где бы он ни находился, всегда является представителем банка, а потому и вне стен своего учреждения должен способствовать формированию его положительного имиджа и привлекать клиентов. Это  обязательно следует прописывать  в Корпоративном кодексе банка.

Экземпляр Корпоративного кодекса вручается  при поступлении на работу каждому  новому сотруднику для того, чтобы  тот понимал, как вести себя с  коллегами и клиентами, что приветствуется и что категорически запрещено  в компании, начиная с базовых  вопросов (например, внешний вид, дресс-код) и заканчивая такими сложными проблемами, как взаимоотношения с внешним миром (средства массовой информации, банковская тайна и т. п.).

Корпоративный кодекс, с одной стороны, регламентирует действия сотрудников в различных  ситуациях, с другой - гарантирует  соблюдение правил всеми сторонами  и задает прозрачные, понятные для  всех критерии оценки деятельности и  поведения. Сотрудники должны понимать, что Кодекс - это стандарт, который  необходимо соблюдать неукоснительно. Сам по себе стандарт - достаточно жесткий  норматив, но если в компании допустимы  несколько вариантов поведения  в той или иной ситуации, то это  должно оговариваться и прописываться  отдельно. Например, если речь идет о  поведении в конфликтной ситуации, то в соответствующей статье четко  оговаривается, какие формы поведения  в конфликте приемлемы, какие  способы его разрешения приветствуются, какие - нет. И даже на более глубоком уровне - как мы относимся к конфликтным ситуациям в принципе: игнорируем, замалчиваем или стремимся выявлять и конструктивно разрешать.

Создание  и внедрение Корпоративного кодекса - это огромный коллективный труд, и  по срокам он может растянуться на год. Работа продолжается с момента  принятия решения о необходимости  разработки Кодекса до момента его  издания, и даже более - она включает в себя тренинговое и PR сопровождение проекта.

В идеале процесс создания Корпоративного кодекса банка должен выглядеть  примерно следующим образом. Нужен ли Корпоративный кодекс вообще (а если нужен - то на каком этапе организационного развития и в каком виде), определяет первое лицо компании. Для того чтобы Кодекс был сформирован грамотно и профессионально, инициатива должна исходить именно от руководителя: он доносит эту идею до своих ближайших соратников (акционеров, членов Правления) и ставит задачу. Первым лицом может выступать и владелец, и акционер банка, но все же чаще это - Председатель Правления. Если руководитель является лидером, он понимает, что необходимо сформировать и сплотить команду, которая поддерживала бы его начинания. Он стремится избежать ситуаций, когда сотрудники завалены сотнями инструкций, распоряжений, положений, иногда противоречащих друг другу. На своем опыте я поняла, что это единственно правильный путь для руководителя, который хочет завоевать и укрепить свой авторитет и собрать воедино все доступные ему рычаги управления, вывести команду на качественно более высокий уровень. Если руководитель-лидер принимает сложившуюся корпоративную культуру, корпоративный дух, уже «витающий в воздухе» в возглавляемой им компании, тогда он сам заинтересован в том, чтобы Корпоративный кодекс был создан. Возможно, руководителю компании придется привлечь специалистов, которые знают, как это сделать, но и он сам должен принимать участие в разработке Кодекса. К сожалению, в действительности все происходит немного по-другому.

Руководитель-лидер, заинтересованный в создании Корпоративного кодекса, привлекает к его разработке весь топ-менеджмент (Правление). Высший уровень участников такой команды  обязателен, потому что документ является стратегическим и стоит в одном  ряду с Миссией и Стратегией. Консультанты, к сожалению, не в состоянии самостоятельно разработать «живой» Кодекс. Потратив колоссальные деньги на привлечение  внешних консультантов, но отдав  создание Корпоративного кодекса на откуп, в чужие руки, вы не получите тот документ, который вам так  необходим. При всей вероятной внешней  привлекательности Кодекс будет  существовать лишь на бумаге, если в  его создании не принимали участия  ключевые сотрудники компании. Такой  документ обречен, в лучшем случае, на мирное почивание в ящике стола. Внешний консультант может организовать процесс, выступить в роли тренера-фасилитатора, расписать процедуру, дать рекомендации и т. п., но ни в коем случае не может самостоятельно подготовить документ.

Значимую, определяющую роль в подготовке, разработке и внедрении Корпоративного кодекса  играет руководитель службы управления персоналом. Он - пробивная и направляющая сила всего процесса. А для этого  возглавлять службу персонала в  банковской структуре (впрочем, как  и в любой другой компании) должен не просто «кадровик», основное внимание уделяющий кадровому делопроизводству, а высокого уровня специальной подготовки профессионал, имеющий вес в компании и способный принимать решения. Если говорить о банке, то это - либо заместитель Председателя Правления  по управлению персоналом, либо руководитель соответствующего подразделения, член Правления банка. В отличие от отдела кадров, основными функциями  которого являются сопровождение и  учет, на службу управления персоналом возложено решение стратегических задач. В противном случае, это  подразделение так и остается просто «отделом кадров». Приступая  к созданию и внедрению Корпоративного кодекса, руководитель службы управления персоналом составляет общий план работ, который может включать в себя следующие пункты:

• 1. Создание рабочей и функциональной групп.
• 2. Составление графика встреч рабочей и функциональной групп.
• 3. Проведение презентации проекта.
• 4. Проведение «мозгового штурма» (или серии «мозговых штурмов»).
• 5. Составление плана подготовки и согласования рабочего варианта Кодекса.
• 6. Составление плана по PR-сопровождению проекта.
• 7. Подготовка Кодекса к изданию.
• 8. Составление плана проведения презентаций и вручения Кодекса сотрудникам компании.
• 9. Составление плана по тренинговому сопровождению проекта.

Для начала необходимо сформировать рабочую группу по подготовке главного корпоративного документа. В нее входят достаточно смелые и настойчивые, неравнодушные  к делам компании люди, способные  генерировать идеи, видеть ситуацию и  перспективы широко. Степень «формализации» группы может быть различной, в зависимости  от типа корпоративной культуры. Можно  издать приказ об учреждении рабочей  группы, оговорив права, обязанности, сроки  и формы работы или создать  неформальный «мозговой центр». Если руководство посчитает целесообразным, то в эту группу могут входить и рядовые (не из числа управленческого аппарата) сотрудники - прогрессивно мыслящие, инициативные, те, кому интересно участвовать в новом деле, учиться, для кого лично значимо быть причастными к стратегически важному процессу. Для любого специалиста приглашение участвовать в разработке Корпоративного кодекса - очень весомый фактор мотивации.

Помимо  большой рабочей группы, в которую  входит весь топ-менеджмент и ключевые сотрудники, должна быть еще небольшая  функциональная группа, занимающаяся организацией самого процесса подготовки, координированием информационных потоков, согласованием, корректировками, контролем  исполнения сроков и т. п. Хорошо, если в этой работе участвуют люди с  душой, энтузиасты своего дела. Члены группы несут определенную ответственность за соблюдение сроков подготовки, за качество предлагаемых решений, поэтому они должны иметь полномочия приглашать ответственных сотрудников, топ-менеджеров и менеджеров среднего звена на рабочие встречи (и важно, чтобы те реально приходили на встречи и работали), право потребовать выполнить работу в срок.

Для координации  процесса разрабатывается график встреч рабочей группы (с назначением  конкретных заданий и контрольных  дат). Как правило, руководителем  рабочей группы выступает руководитель службы управления персоналом. Тем  не менее, необходим и постоянный контроль со стороны руководителя компании. А его личное участие в работе - пример и мощный стимул для всех. Издавать формальный приказ о начале работы над Кодексом нет необходимости, но все участники процесса должны понимать, с какой целью это  все делается. Поэтому первое, с  чего нужно начать, - провести презентацию, которая призвана сформировать у  членов рабочей группы единое мнение, единое видение задач и самого процесса создания Корпоративного кодекса. Во время презентации участникам рассказывают о том, из чего складывается корпоративная культура, описывают  ее основные элементы. Обычно даже руководители высшего управленческого звена  достаточно поверхностно представляют себе, что такое корпоративная  культура. О ней, в лучшем случае, слышали, но часто воспринимают как  свод правил внутреннего трудового  распорядка. Если руководитель службы управления персоналом в достаточной  степени владеет темой, имеет  хорошие навыки презентации и  работы с аудиторией, то он может  и должен подготовить грамотную  презентацию самостоятельно. Однако можно пригласить и специалиста  из консалтинговой компании, главное - тщательно подойти к ее выбору.