Основные составляющие корпоративной культуры компании банка

После презентации  рабочая группа проводит «мозговой  штурм», в котором могут принимать  участие не только топ-менеджеры, но и другие сотрудники компании. Основное условие - способность предлагать новые идеи и развивать чужие. В результате такого «штурма» обычно проясняются основные направления, темы, ключевые моменты, которые, с точки зрения топ-менеджмента, должны входить в Корпоративный кодекс.

Как правило, в самом начале обсуждения участники  рабочей группы работают недостаточно слаженно, не совсем ясно представляют себе, что должно составлять содержание Корпоративного кодекса, какие положения  стоит в него включать. Поэтому  мозговой штурм должен проводить  человек, который видит цель и  знает, к чему он должен привести группу. Тренер - фасилитатор «мозгового штурма», будучи опытным специалистом, обязательно должен привнести что-то свое, иметь предварительно сделанные заготовки. В результате «мозгового штурма» участникам рабочей группы необходимо сформировать основу документа, выявить ключевые его аспекты, определить базовые принципы, составить перечень основных статей, которые будут отражены в Кодексе. Результатом «мозгового штурма» могут стать: разработка основных ценностей и руководящих принципов компании, а также перечень статей, которые должны были быть включены в Кодекс. Миссия к тому времени уже должна быть выработана. Важно, чтобы все участники - хорошо бы и все сотрудники! - знали ее наизусть.

Начиная работу над Корпоративным кодексом банка, нужно сформулировать основные принципы организации деятельности компании в целом. Бывает, что участники  группы не очень хорошо подготовлены, и тогда успех зависит от способностей и профессионализма фасилитатора. Мы, с нашей постсоветской ментальностью, зачастую не готовы к такой новой и необычной задаче: осознать общие регулирующие принципы своей деятельности, договориться об этих принципах и, тем более, последовательно их придерживаться. К тому же сильна еще советская модель работы руководителей высшего уровня, которая предполагала, что «подчиненные готовят решения, а начальник их принимает или критикует». То есть топ-менеджмент привык скорее командовать, рассматривать предложения, а не предлагать свои решения. Но при таком подходе («напишите и представьте свои предложения») дело обречено на провал. Тут совершенно недостаточно «рассмотреть» и «утвердить». Нужно глубоко осознать принципы своей собственной деятельности, принципы, на которых строятся взаимоотношения в банковской структуре в целом. Это не документ для критики, а созидательный документ, который призван вывести компанию на качественно более высокий уровень внутренних и внешних взаимоотношений. Чтобы документ действительно заработал, топ-менеджмент обязан принимать участие в его создании, в формулировании «своих» норм и правил. Если руководители банка не принимают в этом никакого участия, не вырабатывают собственного отношения к ключевым вопросам жизни организации - Кодекс для них ничего не будет значить. Он так и останется документом, подготовленным «в стол», а значит - мертвым документом.

При разработке структуры Корпоративного кодекса можно идти разными путями:  
от общих принципов - к частным положениям, создавая сначала разделы, а затем статьи;  
от перечня частных вопросов - к формулировке базовых концептов.

Когда готов  «костяк» - список направлений, тем, отдельных  моментов, которые нужно осветить в Корпоративном кодексе, когда  рабочая группа достигла понимания  по всем ключевым вопросам, вот тогда  и начинается конкретная работа над  каждым из пунктов. Процесс это сложный, многообразный и многоплановый. Рабочая группа дает задания каждому  менеджеру, курирующему определенное направление деятельности банка, разработать  «свои» статьи и части Кодекса. К  примеру, заместитель Председателя Правления, курирующий развитие бизнеса, может разработать часть, касающуюся взаимоотношений с внешними клиентами  банка; топ-менеджеру, отвечающему за безопасность, вполне логично поручить разработку разделов о банковской тайне, безопасности и защите информации; зампреду по общим вопросам - разделы по охране труда; руководителю службы управления персоналом - весь спектр вопросов по подбору персонала, социальной защите, перспективам развития и роста и т. п. Если в процессе разработки конкретного содержания статей возникают новые идеи, то они обязательно выносятся на рассмотрение всей рабочей группы, обсуждаются и принимаются коллегиально.

В процессе разработки Кодекса необходимо постоянно  проводить акции внутреннего PR. То, что происходит «наверху», должны знать абсолютно все. План внутренних PR-акций составляется предварительно, согласовывается со службами рекламы и маркетинга и утверждается топ-менеджментом. Очень действенный способ - отображение каждого шага на корпоративном сайте, с приглашением сотрудников принять участие в обсуждении. Можно организовать специальный почтовый ящик для сбора предложений. Они принимаются на протяжении всего периода работы над документом, рассматриваются, анализируются, выносятся на совет рабочей группы.

Крайне  важно обеспечить эффективность  функционирования информационного  поля - и в головном офисе, и в  филиалах. Необходимо активно вовлекать  в обсуждение всех сотрудников, мотивировать к участию в процессе, оглашать промежуточные варианты документа, организовать поступление предложений  от всех сотрудников банка (можно  использовать ресурс внутрикорпоративного сайта, электронную почту, обычные  записки и т. п.).

В работе по популяризации идеи разработки и  принятия Корпоративного кодекса среди  сотрудников банка участвуют  как руководитель, так и работники  службы персонала. Их задача - транслировать  происходящее по всем возможным информационным каналам компании. В этом вопросе  топ-менеджеры должны стать союзниками. О том, что происходит, начиная с обсуждения самой идеи введения Кодекса и кончая обсуждением содержания конкретных статей, должны знать все сотрудники. Обо всем происходящем, о сложностях и удачах, победах и провалах обязательно информируют и руководителя банка. Персонал постепенно привыкает к тому, что идет серьезная работа, в которую вовлечен как топ-менеджмент, так и коллектив компании в целом. Готовится важный, а не просто очередной документ.

В процессе работы над Корпоративным кодексом компании люди очень хорошо проявляются. О многом говорит то, с каким настроением менеджеры приходят на обсуждение (конструктивным, деструктивным или, что еще хуже, абсолютно безразличным), как работают в группе, какие предложения вносят, как включаются в обсуждение возглавляемые ими подразделения и т. д. В этих ситуациях сразу видно, обладает ли менеджер лидерскими качествами и ключевыми менеджерскими компетенциями - умением мотивировать, вести за собой, увлекать идеей, помогает ли сотрудникам сформулировать предложения и т. п., или только номинально занимают управленческую позицию. Очень важно, чтобы топ-менеджеры лично включились в разработку документа. Тогда они будут более активно отстаивать свои предложения и буквально «сражаться» за каждую запятую.

Корпоративный кодекс базируется на основных положениях, стандартах, политиках, других регламентирующих актах, принятых и действующих в  компании, он органично включает их в себя (например, положения «О персонале», «О банковской тайне» или «О трудовой дисциплине»). В статьях Кодекса  можно и нужно делать ссылки на уже существующие нормативные документы. В нем излагаются основополагающие принципы, а подробно все описывается  в Положениях. Формальная структура  Корпоративного кодекса банка может  состоять из двух разделов. В первом разделе описываются основные принципы взаимодействия банка с внешней  средой, подтверждается соблюдение законов  и правил этики, которые и позволяют  вести успешный бизнес. Во втором - подробно определяются позиции компании по вопросам, которые были выработаны в процессе «мозгового штурма» и во время  заседаний рабочей группы.

Например: взаимоотношения с внешним клиентом; взаимоотношения с внутренним клиентом; безопасность и защита; конфликт интересов; принципы подбора персонала; возможности  роста; социальная защита; корпоративный  внешний вид; корпоративные компетенции. Форма подачи положений Кодекса  может быть разной, в зависимости  от принятого в компании общего стиля  управления. При авторитарном, жестком стиле, все оговаривается определенно и четко - предписывается. Если в организации превалирует либерально-демократический стиль, то нормы подаются с позиции «банк приветствует в поведении сотрудников...», или «мы хотели бы видеть в сотрудниках...». Но это не означает, что нормы и правила можно выполнять, а можно и не выполнять. «Мы хотели бы видеть...» звучит однозначно и достаточно жестко. Существуют и другие формы подачи, каждая организация выбирает их самостоятельно, в зависимости от предпочтений руководителя и акционеров, от их стиля управления, от типа общей корпоративной культуры.

Особое  внимание стоит уделить вопросам банковской этики и корпоративному стандарту внешнего вида банковского  служащего. Сегодня, когда банки  вовлечены в процесс жесточайшей  конкуренции, когда все они предлагают почти одинаковый набор услуг, разница  в 0,5% или в 1% депозитной ставки вряд ли может быть определяющей при принятии решения о выборе банка. Борьба за клиента ведется куда более изощренными  способами - на уровне сознания и подсознания, с применением современных техник влияния. Речь идет об оказании влияния  на клиента путем использования  таких коммуникативных средств, как умение слушать, умение задать правильный вопрос, умение расположить к себе и установить контакт, умение профессионально  выйти из конфликтной ситуации. Для  сотрудника, непосредственно работающего  с клиентом, это - ключевые компетенции (обязательность знания банковских продуктов  и процедур не обсуждается).

Теперь  о внешнем виде самого документа. Очень важно дизайнерское решение. Здесь можно привлечь внешних  консультантов, но можно и обойтись собственными силами, если в банке  есть профессиональный дизайнер. Дизайнерские предложения выносятся на обсуждение всей рабочей группы, утверждаются решением Председателя Правления. Кодекс обязательно должен быть красиво  издан типографским способом. Ведь это корпоративный стандарт, а  значит, он должен отвечать всем требованиям, быть совершенным. Корпоративный кодекс создается на долгие годы. Даже если впоследствии он будет корректироваться, основные его идеи, основные его принципы остаются неизменными. В подготовке и издании Корпоративного кодекса принимают участие многие подразделения банка: служба по управлению персоналом, управление маркетинга и отдел рекламы (отвечают за разработку дизайна, готовят и проводят акции по внутреннему PR); экономический и планово-финансовый подразделения (планируют и бюджетируют весь процесс); подразделение развития и обучения персонала, или, если есть, тренинг-центр (их задача - донести идеи, заложенные в Корпоративном кодексе до каждого сотрудника).

Корпоративный кодекс, являясь официальным документом, обычно утверждается на самом высоком  уровне. Когда документ подготовлен  и согласован, рабочая группа представляет его на утверждение Председателю Правления банка.

Кодекс  должен иметь статус документа, обязательного к исполнению (как, например, Положение), его статьи не подлежат обсуждению. Невыполнение сотрудником требований, зафиксированных в статьях Корпоративного кодекса, может повлечь за собой принятие мер как дисциплинарного, так и экономического характера. Спектр их достаточно широк: от устного замечания, порицания, и вплоть до увольнения, в зависимости от серьезности нарушения и степени важности нарушенных статей. Обязательность соблюдения работниками требований Кодекса и неотвратимость санкций прописываются должным образом. В Корпоративном кодексе банка обязательно присутствует статья об обеспечении конфиденциальности информации - основы основ работы в банковском учреждении. Нарушение столь серьезной статьи, тем более, если это повлекло за собой негативные для банка последствия, приводит к тому, что с работником расстаются и, как можно быстрее.

Завершение  работы над Кодексом можно приурочить к одному из корпоративных праздников (например, ко Дню компании, к сдаче  годового отчета, к корпоративному новогоднему празднику и т. п.). Это хороший и удобный случай для проведения внутренней PR-акции. Во время презентации принятого Корпоративного кодекса очень важно подчеркнуть, что это результат коллективного труда, представить участников инициативной и рабочей групп, выделить самых активных и талантливых. Можно включить в традиционное награждение несколько номинаций, посвященных процессу создания этого документа. Обычно в тот же день экземпляры Кодекса вручают каждому сотруднику - лично в руки. Не нужно пренебрегать тщательной подготовкой церемонии, ведь совершенство создается из мелочей. Для компании исключительно важно, чтобы все понимали значимость происходящего события. Это формирует чувство сопричастности.

Важен и внешний PR: о принятом Кодексе можно и нужно рассказывать на веб-сайте компании, представлять его в прессе, ссылаться на него в интервью и пресс-релизах. После церемонии вручения Кодекса сотрудникам компании дается несколько месяцев на ознакомление с текстом, после чего организуется обсуждение документа. Тренинговые сессии по всей сети филиалов компании необходимы для того, чтобы идеи Кодекса прочно вошли в сознание всех сотрудников. А если возникают вопросы или несогласие, лучше сразу расставить все точки над «і», предотвратив ненужную негативную реакцию.

Следующий этап работы проводится через несколько  месяцев после первой тренинг-сессии. Для этого необходимо разработать специальную обучающую программу. Кроме обсуждения статей Корпоративного кодекса в тренинги и семинары можно включать и игровые моменты. Изучение положений Кодекса должно постоянно включаться во все планово проводящиеся профессиональные тренинги. Это хороший способ воспитания лояльности сотрудников.

После принятия Кодекса крайне важно добиться неукоснительного выполнения его основных положений, что обязательно должно контролироваться руководителями всех уровней. Вот это  и есть самая трудная задача. Ответственность  за соблюдение Корпоративного кодекса  возлагается на руководство компании (начиная от Председателя Правления  банка до начальников отделов  и групп). Мгновенных результатов  здесь быть не может. Если даже Кодекс существует с момента основания банка, то и в этом случае необходим период адаптации. Если же Кодекс принимается в работающей компании, где уже сложились свои обычаи и стереотипы, то в этой ситуации дело обстоит намного сложнее. Успешность в большой степени определяется тем, насколько серьезно относится к прописанным нормам и стандартам менеджмент, насколько руководители требовательны к себе в отношении выполнения статей Кодекса.