Основные способы материального стимулирования высшего менеджмента

ОГЛАВЛЕНИЕ

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Вне всякого сомнения, человеческие ресурсы в мире современного бизнеса играют решающую роль. Как отметил Джек Уэлш, глава General Electric, : «Наш основной бизнес—это подбор, сохранение и развитие человеческого таланта»1. Сегодня для процветания бизнеса важно не только обладание инновационными технологиями, уникальной информацией, но и наличие хорошего руководителя, который бы обеспечивал  эффективную деятельность и максимально продуктивную кооперацию всех «составляющих» компании. Действительно, ведь столько зависит  от умения принять верное решение, интуитивно сделать правильный выбор, рискнуть, зная, что риск может привести к краху, равно как и к победе. Талант человека, как ресурс, бесценен. Надо только дать ему возможность раскрыться. Именно сейчас проблема эффективного управления и  мотивации персонала одна из самых актуальных в сфере корпоративного управления. Является ли при этом персоналом топ-менеджмент? И если да, то кто и как должен его мотивировать?

Задача топ-менеджера, как главы организации,—стабильное  развитие и успех компании. Неоспорим тот факт, что для достижения этого необходима его собственная заинтересованность. Поэтому задача, стоящая сегодня перед владельцами предприятий—привлечь в компанию квалифицированных топ-менеджеров, причем желательно обеспечить их заинтересованность в работе на длительный период, поскольку смена состава персонала, а тем более высшего, отрицательно сказывается на состоянии компании, на ее развитии. То есть, чтобы не только привлечь, но и удержать руководителя, необходимо постоянно мотивировать его деятельность.

 Исходя из практики различных  теорий мотивации, можно заключить, что топ-менеджер—состоявшаяся  личность, человек, достигший вершины  карьерного роста. Соответственно, основным источником мотивации в данном случае будет являться денежное вознаграждение—ни продвижение по иерархической лестнице, ни стремление самоутвердится и получить одобрение и похвалу начальства—чисто материальная заинтересованность. Увязка мотивационных механизмов руководителей высшего звена с финансовыми результатами деятельности всегда волновала владельцев капитала, аналитиков и консультантов. Выбор концепции управления, ставящей во главу угла интересы собственников, а целью рост стоимости бизнеса, породил множество исследований связи между формами вознаграждений менеджеров с ростом рыночной оценки компании.

Годовой доход менеджера в подавляющем большинстве случаев складывается из постоянной и переменной частей. Постоянная часть, или зарплата, определяет рыночную стоимость человека и, по сути, как мотивирующий фактор, представляет меньшую привлекательность для топ-менеджера, нежели переменная часть. Если последняя непосредственно зависит от результатов трудовой деятельности человека, то это мотивирует работать больше и лучше. Чтобы удержать управленца и добиться с его помощью реализации стратегических целей компании, следует активно применять все прочие виды материального стимулирования. Способы материального стимулирования включают в себя премии, проценты, участие в прибыли компании, оплату подоходных налогов, опционы, предоставление займов, в том числе медицинское страхование, оплату услуг мобильной связи и фитнес-центров, поездки за границу и многое другое.

Целью данной работы является анализ различных схем и систем материального вознаграждения топ-менеджмента, непосредственной связи воздействия мотивационных факторов на повышение эффективности его работы и увеличении рыночной стоимости компании. Столкновение интересов собственников и управляющих, а также злоупотребление управляющими в некоторых случаях  своими исключительными преимуществами приводят к созданию более гибких мотивационных систем.  В задачи данной работы входит выявление преимуществ и недостатков таких систем в краткосрочные и долгосрочные периоды.

Нельзя оставлять без внимания внедрение и использование схем материального стимулирования топ-менеджмента в отечественную организацию бизнеса. В России в силу более позднего развития предпринимательства и его национальной специфики мотивационные программы начали применяться относительно недавно и развиваются с характерными особенностями. Опираясь на конкретные примеры, будут выведены некоторые тенденции использования этих мотивационных программ в нашей стране. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 1. Основные способы материального стимулирования высшего менеджмента

1.1. Определение  оплаты труда топ-менеджеров

Разработка системы оплаты труда топ-менеджеров во многом аналогична разработке системы оплаты для всех остальных работников. Основная цель этой системы та же: привлечь хороших работников и поддерживать их преданность делу. Основные методы оценки труда — например, классификация видов труда, ранжирование или балльная оценка — практически столь же подходят для оценки труда высших менеджеров, как и для оценки труда на производстве.

Все же для  руководителей оценка труда только частично позволяет ответить на вопрос, как платить этим работникам, потому что их труд по ряду признаков отличается от труда на производстве. Во-первых, для труда менеджеров качественные факторы, такие, как способность рассуждать и решать проблемы, имеют большее значение, чем для труда производственных рабочих или клерков. Во-вторых, существует тенденция платить менеджерам и специалистам за их способности — на основе результатов труда или того, что они в принципе умеют делать, а не за «статические» требования вроде «условий труда». Поэтому разработка систем оплаты труда высшего руководства становится достаточно сложным делом, где оценка труда хотя и остается важной, но все же играет подчиненную роль по сравнению с вознаграждением помимо зарплаты — бонусами, материальным стимулированием и льготами.

Существуют серьезные споры в отношении того, что определяет оплату труда руководителей, и, следовательно, «стоят» ли они того, что им платят. По поводу менеджеров нижнего звена (вроде контролера или бригадира) никаких споров нет: оплата труда бригадиров обычно устанавливается так, чтобы их средняя зарплата была на 10-25% выше самой высокой зарплаты среди всех подчиненных ему рабочих. И многие работодатели даже платят бригадирам за сверхурочные.

Оплата труда руководителей высшего звена — вот где повод для множества вопросов. Основной целью менеджеров должно являться повышение стоимости акций, то есть обогащение акционеров. В последние время в центре внимания находится вопрос, насколько держатели акций, являющиеся владельцами компаний, могут быть уверены в том, что менеджеры, являющиеся их агентами, эффективно и правильно исполняют свои обязанности. Конечно, из самоуважения большинство людей стремится выполнять взятые на себя обязательства. Но вряд ли можно найти управляющего, который бы полностью посвятил себя и свой талант интересам компании, забывая при этом о своих собственных интересах.

Поэтому, если управляющему будет предложен просто твердый оклад и работа  в течение всей его жизни, то скорее всего через некоторое время окажется, что он меньше всего заинтересован в увеличении стоимости компании. Такой менеджер будет работать менее упорно, опаздывать, раньше уходить. Или будет добиваться особых привилегий и льгот—право ездить на шикарных машинах, летать на самолетах компании, на большие представительские расходы. Или же искать популярности у своих партнеров, предоставляя им значительные скидки и соглашаясь на их требования. Это и есть результат отделения управления компанией от собственности.

Например, Арманд Хаммер, создавший в свое время в Америке компанию «Оксидентал Петролеум», в последние годы своей жизни начал пренебрегать интересами акционеров. Он истратил 120 млн. долларов на строительство художественной галереи, хотя вкладчики предпочли бы распределить эту сумму между собой. Когда было объявлено, что Хаммер в возрасте 91 года серьезно заболел и попал в госпиталь, можно было бы ожидать, что акционеры его компании будут очень огорчены. Но случилось обратное—цена  акций резко подскочила .Это отразило мнение акционеров о том, какой ущерб нанес им Хаммер.2

Именно поэтому во избежание подобных ситуаций и конфликтов между управляющими и акционерами следует увязать вознаграждение руководителей с тем, что они приносят компании. Можно было бы поставить управляющего в положение владельца. Тогда он будет получать все выгоды, все доходы от работы предприятия, а акционерам выплачивать фиксированный доход за то, что они предоставили в его распоряжение свои средства. В этом случае управляющий не только будет получать полное вознаграждение за свои усилия, но и сам нести все расходы, в том числе на шикарные обеды, лимузины, самолеты. Но недавно было проведено исследование, авторы которого утверждали, что, если в руках управляющего находится больше 5 процентов акций компании, он закрепляется в ней настолько, что его уже невозможно сдвинуть с места3. И тогда  у него возникает стимул жить за счет других. Это очень серьезная проблема.

Но проблема и в том, что есть очень мало сфер деятельности, где успех зависит исключительно от того, хорошо ли плохо работает руководство. И предоставляя управляющему компании достаточно сильный стимул хорошо работать, на этого человека одновременно перекладываются все риски. Под воздействием внешних факторов прибыль в течение года может сократиться на миллиарды долларов, и естественно, вряд ли  менеджер согласиться  взять на себя всю ответственность и будет возмещать эти потери.

Единственным выходом является компромисс. То есть такой метод вознаграждения, который стимулирует эффективную работу менеджера и не позволяет ему обогащаться за счет акционеров компании или других подчиненных.  В Америке развивается целая отрасль консалтинговых услуг, специализирующаяся на разработке рекомендаций компаниям именно насчет того, как работать с менеджерами, какие материальные стимулы использовать.

Плату за труд менеджера можно разбить на пять составляющих: оклад, льготы, краткосрочные стимулы, долгосрочные стимулы и привилегии.  Традиционной же  схемой вознаграждения руководителей (широко используемой в Европе и только внедряемой в России) принято считать схему, включающую три элемента – заработную плату, бонусы (или премии) и долгосрочное вознаграждение. (Годовая заработная плата устанавливается до начала года и выплачивается независимо от результатов работы фирмы. Размер бонуса (премии, тринадцатой зарплаты) обычно согласован с финансовыми результатами. Он составляет, как правило, 100-150% годовой заработной платы. Выплаты осуществляются единой суммой в конце года. Долгосрочное вознаграждение привязано к результатам работы за ряд лет и включает различные программы фондовых опционов (дисконтных, премиальных) и выкупа компанией акций у менеджеров.) 

Величина оклада обычно зависит от значимости работы человека для организации и от того, насколько хорошо человек выполняет свои обязанности. Как и для других видов труда, значимость работы человека обычно определяется путем исследования труда, обзора окладов, различных проверочных игр, аттестаций и корректировки на основе этого уровня зарплаты.

Остальные четыре элемента — это льготы, краткосрочные и долгосрочные стимулы и привилегии. Привилегии начинаются там, где кончается сфера льгот. Обычно они предоставляются только ограниченному количеству руководителей в зависимости от их положения в организации и, возможно, от их прошлой деятельности. Привилегии, как уже отмечалось выше, включают в себя пользование принадлежащими фирме автомобилями, яхтами, специальными столовыми для руководителей.

В плате за труд менеджеров высшего звена обычно больший упор делается на стимулирование результатов, чем в системах оплаты других работников: ведь результаты работы организации скорее непосредственно отражают вклад руководителей, чем работников нижнего эшелона.

 

1.2.Оплата по результатам труда и финансовые поощрения

В связи с той ролью, которую играют руководители в определении прибыльности отдельных подразделений и корпорации в целом, большинство работодателей выплачивают им значительные поощрения и премии.

Большинство компаний платят своим менеджерам и руководителям ежегодные премии, направленные на мотивацию текущей деятельности этих сотрудников. В отличие от зарплаты, которая редко отражает какие-либо срывы в результатах деятельности, премии могут увеличивать или уменьшать общую сумму вознаграждения. Существуют три основных фактора, которые необходимо учитывать при разработке поощрительных схем: круг лиц, имеющих право на премию, определение фонда выплат и размеры индивидуальных премий.

Претендентов обычно определяют одним из трех способов. Первый — это ключевое положение. Для этого необходимо рассмотреть все должности с целью выявить те, которые имеют основное влияние на прибыльность. Второй заключается в определении точки отсечения, связанной с уровнем зарплаты, то есть все сотрудники, получающие зарплату выше определенного уровня, автоматически считаются потенциально пригодными для премирования. Наконец, пригодность может быть определена через класс зарплаты. Это есть не что иное, как усовершенствованный метод отсечения, который допускает, что все служащие определенного класса являются потенциальными участниками краткосрочной поощрительной программы.

Краткосрочные стимулы придуманы для того, чтобы награждать менеджеров за достижение краткосрочных целей (обычно в рамках одного года).

Долгосрочные поощрительные схемы внедряются с целью мотивировать и вознаградить руководство за многолетний рост и процветание компании, а также придать долгосрочную перспективность управленческим решениям. Если принимать во внимание только краткосрочные цели, менеджер, например, может увеличить прибыльность предприятия, сократив расходы на содержание оборудования, что могло бы отрицательным образом сказаться через два-три года. Другая причина использования этих схем заключается в том, чтобы заставить руководителей работать в компании как можно дольше, давая им шанс накопить определенный капитал (такой, как акции компании), основанный на долгосрочном успехе компании.   

Существует шесть популярных схем долгосрочного поощрения или программ накопления капитала: право выкупа акций, право оценки акций (опционные программы), схема достижения определенного результата, акционерные схемы с ограничениями, схемы фантомных акций (опционов) и схемы книжной стоимости. Популярность этих схем постоянно изменяется, что связано с экономическими условиями и тенденциями, обстановкой внутри фирмы, отношением к долгосрочным поощрениям и другими факторами.