Основные способы материального стимулирования высшего менеджмента

В обоих компаниях топ-менеджер получает опцион по существующей на данный момент рыночной цене акций. Если акции растут, то при реализации этого опциона разница в стоимости данного пакета и является вознаграждением менеджера. Именно на этом основана материальная заинтересованность в том, чтобы росла общая капитализация компании, а с ней и стоимость опциона. Опционные программы позволяют решить две наиболее актуальные сегодня проблемы: лояльность менеджмента и текучесть кадров.

В ОАО “Газпром” с 2001 г. сменилось более 80% руководящего состава. Поэтому во избежании дальнейшей смены руководства в 2002 году была принята программа поощрения управленцев через опционы на распределение своих акций (пакет около 1%). Опционные программы используются в отечественных нефтяных корпорациях “Татнефть”, ЛУКОЙЛ и ЮКОС. Например, в июле 2001 г. “Татнефть” предоставила топ-менеджерам опционы на приобретение обыкновенных акций по цене 0,1 руб. со сроком исполнения 270 дней (т.е. с возможностью приобретения их у компании в апреле 2002 года). На данную программу выделено 9,395 миллионов акций (это акции, находящиеся на балансе “Татнефти”). При биржевой цене акции на начало года 0,5-0,6 долл. программа давала возможность в апреле 2002 года заработать топ-менеджерам примерно 4,6 миллионов долларов.

ЛУКОЙЛ с 1 июля 2002 г. ввел новую систему мотивации труда для руководителей, разработанную на основе применяемой в Chevron. В дополнение к зарплате подключается 3-летняя опционная программа фантомных акций:  ЛУКОЙЛ приобретает акции на фондовом рынке и виртуально закрепляет их за работниками, причем в текущем режиме последним начисляются лишь дивиденды, а по истечении определенного срока уже сами акции перейдут в их собственность. Размер такого мотивационного пакета определяется не количеством акций, а суммой – 20% общего заработка сотрудника10.

Почему в нашей стране именно опционы были выбраны как мотивирующий инструмент? Есть, как известно, инструменты долгосрочной и краткосрочной мотивации. Российский бизнес, в своем большинстве, использует только краткосрочную мотивацию. Вопросы пенсионного обеспечения и т. д. — это классические формы управления персоналом, не относящиеся к долгосрочной мотивации. Это лишь некая социальная поддержка. Однако вся мировая практика долгосрочной мотивации построена на выделении работникам акций в той или иной форме. Это позволяет, во-первых, сплотить интересы работников и акционеров, поскольку они начинают добиваться единой цели—повышения капитализации компании. Во-вторых, повышается идентификация работника с компанией, поскольку он наделяется акциями в форме, которая зависит от конкретной программы. В-третьих, он начинает реально осознавать, каково его влияние на работу компании в целом, происходит слияние интересов сотрудника и компании. Работник видит особое отношение компании к своему труду, право на опцион — отражение значимости твоего труда для всей компании. Это очень сильно мотивирует людей: не сумма, которая ему достается, а именно признание. Кроме того, опцион — очень серьезный фактор в создании благоприятной корпоративной культуры. Опцион помогает удерживать ценные кадры, но это не главная его цель.

Важен именно долгосрочный характер опционной мотивации. Руководители получают прибыль не только сегодня-завтра или бонус по окончании года, но прибыль распространяется на несколько лет вперед. Если менеджер остается с компанией, то надолго получает дополнительный фактор мотивации. Акции можно продать или получать с них доход, но при любом варианте остается связь интересов работника с ростом курса акций и ростом капитализации всей компании.. Разумеется, опционные программы сопутствуют традиционному компенсационному пакету.   

Таким образом, мотивирующая роль опционных программ в российском бизнесе признается все большим числом компаний. Препятствиями на пути развития таких программ являются колебания курсов акций и общее падение капитализации в некоторых отраслях, таких как высокие технологии или авиаперевозки, а также действующая в стране система налогообложения.

Помимо опционных программ, известны некоторые другие виды стимулирования эффективной деятельности отечественных топ-менеджеров. Среди них, например, индивидуальный пенсионный план для высших управляющих корпорации, когда договор заключается с западным пенсионным фондом и накопление суммы происходит за пределами России. Что же касается дополнительных условий компенсационного пакета, то ни кредитование, ни «золотой парашют» не получили пока распространения в российских корпорациях.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3. Негативные моменты современных инструментов мотивации руководителей

Финансовое стимулирование топ-менеджеров в мире, особенно с помощью опционов, резко возросло за последние 20 лет. Изменился ли значительно «спрос» или «предложение» на менеджеров за последние годы? Была ли потребность в топ-менеджерах ниже 20 лет назад?

Взрывной прирост в оплате труда топ-менеджмента  явился следствием многих факторов. И, как показали новые исследования, проводимые специалистами в Америке, растущие пакеты оплаты топ-менеджмента явно представляют повод для беспокойства.

Многие компании стремятся выплачивать  своим руководителям хотя бы среднестатистический оклад, то есть такой, какой  в основном получают топ-менеджеры схожих предприятий. Так советуют консультанты. Естественно, компании не заинтересованы нанимать  «второсортного» управляющего. Таким образом, если большинство фирм придерживается этой позиции, «средний» оклад стремительно возрастает.

Конечно, если смотреть на это не с управленческой точки зрения, многие из нас думают, что заслуживают большего  вознаграждения. Необходимость увеличения прибыльности приводит к  тому, что советы директоров ищут тех немногих топ-менеджеров, которые уже сумели продемонстрировать свои выдающиеся управленческие способности. В результате высокая конкуренция за этих немногих приводит к тому, что последние получают очень  высокую зарплату. Ориентируясь на такие высокие оклады, топ-менеджеры других компаний ожидают аналогичного вознаграждения за труд. Как ни странно, многие руководители не стыдятся получать избыточное вознаграждение. Пока неизвестно точно, что именно влияет на это, но факт того, что менеджер пропагандируя «примерное управление» и «работу команды», в то же время уплотняет свой кошелек за счет уменьшения выплаты сотрудникам.

Высокие стимулы побуждают корпоративные мошенничество. Когда менеджерам предлагают огромные стимулы, многие не могут не поддаться искушению. Следствиями этого являются корпоративные скандалы, резкое снижение рыночной стоимости компании, в некоторых случаях, даже банкротство.

Исследования американских  аналитиков в этой области дали следующие результаты. Было  найдено три фактора, которые побуждают к «надуванию финансовой отчетности»:

1. 33% фирм, которые выплачивают своим руководителям  более 70% их вознаграждения в опционах, чудовищно увеличивают возможность надувания финансовой отчетности. Для тех 10% фирм, где опционы занимают 92% от общей суммы вознаграждения, возможность надувания финансовой отчетности  удваивается. 21% таких фирм имеют дело с неверными финансовыми подсчетами  каждые 5 лет.
2. Фирмы, эффективность которых существенно ниже, чем их  эффективность отраслей, в которых они представлены, также сильно повышают шансы надувания финансовой отчетности; у таких фирм шанс недостоверных финансовых отчетов достигает 45%. Эти фирмы сталкиваются с необходимостью показной эффективной деятельности , поэтому часто просто  «подгоняют» цифры.
3. Интересно также, что аналитики многих фирм ориентируясь на итоги эффективного ушедшего года, могут поднять ожидаемые показатели  настолько, что менеджмент не может их восполнить11.

Итак,  из вышесказанного следует, что:

—во-первых, оплата труда топ-менеджмента возросла по причинам не имеющих отношения к продуктивности и эффективности фирм;

—во-вторых, неясно, что одна фирма может сделать по этому поводу. Фирма, которая не согласиться  выплачивать зарплату среднего уровня своему высшему руководству, будет иметь сложности в привлечении и удержании на посту менеджеров.

Данные аспекты отражают центральную проблему общего контроля над корпорациями. Например,  Broadcom Corp. потеряла почти 1 млрд. долларов в 2003 году из-за неадекватного поведения своих управляющих. Специальный  опционный комитет компании встречался 25 раз в 2003 году.  Что могло послужить причиной собраний по поводу  опционов практически каждые две недели? Несмотря на плохую эффективность топ-менеджеры получали гораздо больше, чем менеджеры подобных компаний. Совет директоров позволяет себе жить по-королевски:  каждый член совета получает 450 тыс. долларов в год в опционах и наличных плюс дополнительные опционы, стоящие около 2,5 млн. долларов, каждые 4 года.12

Подобное грабительское отношение можно объяснить лишь отсутствием контроля над высшим руководством, а также слабоэффективными  мотивационными пакетами, позволяющими руководителям обогащаться за счет компании, не работая на повышение эффективной деятельности корпорации в целом.

Многие аналитики причиной “эпидемии надувания финансовой отчетности” называют существующую систему вознаграждения менеджеров, чрезмерно привязанную к капитализации компании. В настоящее время финансовые консультанты предлагают новые показатели рыночной оценки деятельности корпораций и их подразделений, которые, с одной стороны, увязаны с капитализацией, с другой—в  большей степени базируются на фундаментальных (расчетных) оценках. В качестве альтернативы рыночной капитализации, как основы построения мотивирующих программ, предлагаются модели экономической добавленной стоимости  и акционерной добавленной стоимости, являющиеся современными модификациями стоимостной концепции управления и оценки бизнеса.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 Сегодня проблема мотивации высшего руководства компаний вышла на качественно новый уровень. Как выяснилось, теперь в основе ее лежит не просто поиск способов мотивации топ-менеджмента в их долгосрочной и краткосрочной перспективе, а внедрение таких мотивационных схем, при которых можно было бы максимизировать заинтересованность руководителя в повышении эффективности и рыночной стоимости компании и его работоспособность, минимизировав при этом степень возможных злоупотреблений, которые он может себе позволить при данном контракте.

Отношения между собственником и топ-менеджером отличаются от отношений между собственником и любым другим сотрудником компании, поскольку всегда имеют конфликтную составляющую. Задача топ-менеджера—сделать бизнес эффективным, учитывая при этом интересы собственников и акционеров. Ни в коем случае нельзя допускать отделения собственности от управления и пренебрежения руководителем интересами собственников.

Различные опционные программы по-прежнему являются наиболее распространенными среди мотивационных схем и  контрактов. Сравнительно недавно они начали активно внедряться в России, преимущественно фантомные. Практика показала, что Россия достаточно успешно переняла опыт запада. Хотя далеко немногие компании пока используют подобные программы, предпочитая простые денежные выплаты, связанные напрямую с получаемой прибылью корпорации.

В Европе к опционам стали относится довольно сдержанно, в США идут большие дискуссии о том, правильно ли стимулировать руководителей акциями и опционами. Топ-менеджер активно работает до того дня, когда он может исполнить опцион, делает все возможное, чтобы скрыть какие-то негативные вещи, связанные с компанией, которые могли бы снизить стоимость акций. И внезапно эти негативные факторы вскрываются. Курс ценных бумаг падает, и в конечном итоге страдает как сама компания, так и ее акционеры.

Совершенно недавно аналитики столкнулись с проблемой злоупотребления топ-менеджерами преимуществами занимаемых позиций, которая перетекает в серьезную проблему нарушения гармоничного корпоративного управления и ведет зачастую даже к гибели компании. Решения данной проблемы может стать пересмотрение концепций вознаграждения топ-менеджмента, лежащих в основе заключенных контрактов, что, в свою очередь,  приведет либо к повторному заключению контракта на новых условиях, либо к смене руководящего состава. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованной литературы

1. Альберт М., Меском М., Хедоури Ф. Основы менеджмента.—М.:Изд-во Дело, 1998—799 С.
2. Виханский О.С., Наумов А.И.Менеджмент.—М.:Изд-во Гардарика, 1999.—527 С.
3. Нордстрем К.А., Риддерстрале Й.  Бизнес в стиле фанк.—СПб.:Изд-во Стокгольмская Школа Экономики в Санкт-Петербурге, 2000.—272 С.
4. Краснова В., Матвеева А. Опционы против лимузинов//Эксперт.—1998.--№13—С. 58-62
5. Либман А. Материальное стимулирование высшего менеджмента компании//Персонал-Микс.—2003.--№15—С. 52-56
6. Теплова Т. Системы вознаграждения топ-менеджеров в стоимостной концепции финансового управления//Проблемы теории и практики управления.—2003.--№1—С.117-123
7. http: //www.startribune.com/  Ph. Bromiley, J. Harris. Executive pay: Incentive to cheat?—2004
8. http://www.fcmagazine.ru/  Ходырев А. Держи фантом шире//Формула карьеры.—2003

 

 

 

 

 

 

 

1 Нордстрем К.А., Риддерстрале Й. Бизнес в стиле фанк.  СПб., 2000. С. 127.

2 Краснова В., Матвеева А. Опционы против лимузинов // Эксперт. 1998. №13. С. 58

3 Там же.—1998.—№13—С.59

4 Теплова Т. Системы вознаграждения топ-менеджеров в стоимостной концепции финансового управления // Проблемы теории и практики управления. 2003. №1. С. 120

5 Либман А. Материальное стимулирование высшего менеджмента компании // Персонал-Микс. 2003. №15. С. 52

6 Либман А. Материальное стимулирование высшего менеджмента компании // Персонал-Микс. 2003. №15. С. 54

7 www.dis.ru/slovar/economic

8 www.dis.ru/slovar/economic

 

9 http://www.fcmagazine.ru/10/problems/sun/151/

10 Теплова Т. Системы вознаграждения топ-менеджеров в стоимостной концепции финансового управления // Проблемы теории и практики управления. 2003. №1. С. 120

 

 

11http://www.startribune.com/stories/535/4762875.html

12 http://www.startribune.com/stories/535/4762875.html