Сегодня России, как никогда,
нужны системы управления, которые бы
обеспечили предприятию или фирме достижение
стандартов производства мирового класса,
высокий уровень конкурентоспособности
на внутреннем и внешнем рынках. Это означает
способность компании решать, казалось
бы, взаимоисключающие задачи: одновременно
повышать качество и производительность,
быть лидером в области удовлетворения
нужд и запросов потребителей (по ассортименту
и новизне предлагаемой продукции, уровню
обслуживания и т.п.) и обеспечивать приемлемый
уровень цен за счет постоянного снижения
издержек.
С точки зрения некоторых экспертов,
в России можно выделить три основные
модели управления:менеджмент здравого
смысла, характерный для компаний, которыми
владеют "новые русские"; менеджмент,
исповедуемый оперирующими в РФ западными
фирмами;
советскую модель, характерную
для большинства бывших государственных
предприятий.
По мнению таких экспертов,
из этих трех ингредиентов и предстоит
сделать некий "сплав" под названием
"российский менеджмент". Именно
эти модели берутся в качестве отправной
точки развития сферы управления в России".
Что же кроется с позиций науки
управления за каждой из моделей?
Первая модель -
менеджмент здравого смысла, характерный
для руководства фирм, выросших из коммерческих
структур (кооперативов, оптово-розничных
трейдерских фирм). На поверку она оказывается
не чем иным, как менеджментом малого и
среднего бизнеса: с его простыми хозяйственными
и финансовыми операциями, когда вся инновационная
активность сводится в лучшем случае к
отработке оффшорных или иных юридически
чистых способов ухода от чрезмерных налогов;
с небольшими активами (особенно основными
фондами); со слабоспециализированными
функциями управления (что, действительно,
зачастую не нужно в малом бизнесе, когда
один руководитель может совмещать многие
функции); с большой долей неформального
документооборота; с быстрым принятием
решений и высокой гибкостью хозяйственной
политики, когда маркетинг чаще всего
сводился к поиску единственного удачного
хода (будь то правильный выбор ниши рынка
или способа продвижения продукта).
Чисто коммерческие и финансовые
успехи таких фирм, рост масштабов операций
и активное участие в приватизации обернулись
для них ростом сложности управленческих
задач и необходимостью искать новые формы
и методы организации управления. Решение
этих задач требует освоения простейших
управленческих технологий (например,
правильного построения линейно-функциональной
организационной структуры управления
с четким распределением функций управления
и регулярным документооборотом). По сути,
данная модель есть не что иное, как самый
низкий уровень конкурентоспособности.
По теории считается вполне нормальным,
что от 2/3 до 3/4 таких фирм в течение трех
- пяти лет своей деятельности скорее всего
обанкротятся. В условиях России процесс
может лишь затянуться на два - три года
против нормы (ввиду неразвитости правовой
базы, слабости пресса конкурентной борьбы).
Вторая модель - менеджмент инофирм
и их представительств в России. Модель
отличают не столько дизайнерские или
технологические изыски (в виде интерьеров
офисов или типов компьютеров и средств
связи, вежливого обращения менеджеров),
прочие внешние атрибуты менеджмента,
сколько откровенная фрагментарность
при внедрении любых зарубежных технологий
управления. Причины этого кроются отчасти
в нежелании зарубежных компаний "тратиться"
на перспективу в условиях российской
нестабильности (чего стоит бегство многих
таких компаний из России, начавшееся
после финансового кризиса августа-сентября
1998 г.).
Третья модель - советская, представляющая
собой на самом деле изрядно выродившийся
американо-немецкий гибрид пятидесятилетней
давности.
Так, все штатные расписания
и нормативы численности административного
персонала, как и организационные структуры
управления, системы, методы и процедуры
принятия решений для промышленных предприятий
в СССР были разработаны в начале 30-х годов,
в период индустриализации, и были незатейливо
скопированы с предприятий аналогичного
профиля в США и Германии. Они и не менялись
вплоть до настоящего времени на подавляющем
большинстве бывших государственных,
а ныне сугубо акционерных и лихо приватизированных
предприятий.
Отсюда неоправданно высокие
накладные расходы, низкая производительность,
лукавое качество продукции, неспособность
конкурировать с ведущими фирмами иначе,
как "сидя на игле" бюджетных вливаний
и примитивно-драконовских мер государственного
протекционизма и т.п.
Сплав этих трех моделей неприемлем.
Подобного рода "русский менеджмент"
ориентирован на: воздействие на потребителя
с помощью интенсивной телерекламы для
сбыта товаров не всегда новых и невысокого
качества; применение ценовой политики,
базирующейся исключительно на перекладывании
своих неоправданно высоких производственных
затрат на плечи и без того нищего потребителя;
всемерную монополизацию рынков, неспособность
вести честную конкуренцию; продвижение
продуктов на рынке не иначе, как в тесной
коррупционной спайке с госчиновниками
всех уровней.
Умение преуспеть по части дележа
госсобственности еще не гарантирует
успеха в настоящей конкурентной борьбе.
Тем более в перспективе. И уж тем более
все это не позволит нашему менеджменту
подтянуться поближе к мировому уровню.
Так что модернизировать наши нынешние
менеджмент и маркетинг нельзя, их можно
только заменить. Не сразу, конечно же,
а постепенно. Шаг за шагом трансформировать
все это в нечто более современное по сути
и по форме.
Итак, какой же маркетинг нам
нужен?
Во-первых, нужен маркетинг,
имеющий современные технологии, обеспечивающие
высокую конкурентоспособность в соответствии
с требованиями информационной эры, а
также прорыв к лидерству в управлении,
позволяющий фирмам преуспевать, а не
выживать.
Во-вторых, необходима ориентация
на технологии интегрированного маркетинга,
позволяющие связать не только производство
и сбыт, но и все остальные функции и системы
внутрифирменного управления: исследования
и конструкторские разработки, материально-техническое
снабжение и логистику, финансы и инвестиционное
планирование, управление персоналом,
организационные структуры управления
и системы принятия решений.
В-третьих, нужен маркетинг,
позволяющий не показухи ради, а для достижения
конкретного конечного результата преобразовать
предприятия в маркетингово ориентированные
компании, способные со временем достичь
третьего и четвертого уровней конкурентоспособности,
превратиться в предприятия с производством
мирового класса.
2.3.Сравнительный
анализ моделей менеджмента
Эволюция теории
и практики менеджмента проявилась в многообразных
направлениях. Начало «тихой управленческой
революции» совпало с вступлением общества
в информационную стадию. На смену старому,
традиционному направлению в менеджменте,
нашедшему ϲʙᴏе отражение в так называемой
американской модели, и относительно новому,
поведенческому, нашедшему отражение
в японской модели менеджмента, приходит
неформальное направление, кᴏᴛᴏᴩое
принято характеризовать как обновленческое,
эмпирическое или маркетинговое, индивидуалистическое,
«информационное».
Многое из опыта
в области менеджмента других стран могло
бы быть полезным и в российской практике.
Сравним две, наиболее признанные, модели
менеджмента (табл. 2.1).
Таблица 2.1
Японская и американская
модели менеджмента
3. Основные
тенденции современного этапа развития
теории управления
В настоящее время можно выделить
следующие особенности современного менеджмента:
1) бурное развитие культуры организации;
2) стратегическое управление и стратегическое
планирование, использующиеся во все большем
количестве управленческих ситуаций;
3) методы и технологии современного менеджмента,
отработанные в коммерческих организациях,
распространяются на некоммерческие сферы,
включая государственный сектор; 4) формирование
и развитие новых специальных видов менеджмента.
1. Культура
организации является важным фактором
прибыли и конкурентоспособности коммерческой
организации. Очень часто она является
составляющим фактором успеха, эффективности
деятельности и выживаемости некоммерческой
организации.
Составляющие компоненты культуры организации: нормы,
принципы, правила, ценности, идеалы, язык,
жаргон, история организации, легенды,
образы, символы, метафоры, церемонии,
ритуалы, формы наград и поощрений, размещение,
здание, окружение.
2. Стратегическое управление и стратегическое планирование находят
свое употребление во все большем количестве
управленческих ситуаций.
Бизнес-планирование – олицетворение
идей и методов стратегического планирования,
доведенных в отдельных случаях до нормативно
закрепленных процедур. В региональных,
национальных и международных программах
используются идеи и подходы теории стратегического
планирования. Чаще всего это применяется
в целевом управлении, которое подразумевает
постановку четких и кратких целей, характеризующих
необходимое конечное состояние управляемого
объекта, иерархию целей, участие в процессе
выработки целей всех заинтересованных
лиц, процедуру оценки эффективности и
результативности.
3. Распространение концепций, методов
и моделей управления, доказавших свою
эффективность в коммерческих организациях,
на некоммерческие организации. Очень
часто маркетинговые подходы к управлению
распространяются на деятельность общественных
организаций, на деятельность администраций
городов и районов (так называемый региональный
маркетинг). А в деятельности многих некоммерческих
организаций используются элементы бизнес-планирования.
В целом, многие методы управления культурой
организации, используемые в коммерческих
организациях, постоянно находят свое
применение в некоммерческих организациях.
4. Развитие специальных видов менеджмента. С
90-х годов XIX в. наблюдается тенденция развития
следующих видов менеджмента: муниципального
менеджмента, риск-менеджмента, финансового
менеджмента, инвестиционного менеджмента,
инновационного менеджмента, реинжиниринга
бизнеса, антикризисного управления и
пр.
Становление самостоятельного
вида специального менеджмента предполагает
разработку специфических для данного
вида деятельности особых приемов, методов
и технологий управления.
Особенность: все специальные виды
менеджмента носят прикладной характер,
и их развитие опирается на обобщения
практики управления в соответствующих
специальных сферах.