Основные теории мотивации труда и особенности их проявления в социальной сфере

 

1.2. Процессуальные теории  мотивации.

Очевидно, что  поведение человека зависит от того, какие потребности заставляют его действовать, к чему он стремится, что хочет получить и какие у него для этого есть возможности. Существует целый ряд теорий, которые говорят о том, как строится процесс мотивации и как можно осуществлять мотивирование людей на достижение желаемых результатов. Теории данного типа составляют группу теорий процесса мотивации. Самая общая концепция мотивации сводится к следующим положениям. Человек, осознав задачи и возможное вознаграждение за их решение, соотносит эту информацию со своими потребностями, мотивационной структурой и возможностями, настраивает себя на определенное поведение, вырабатывает определенное расположение и осуществляет действия, приводящие к конкретному результату, характеризующемуся определенными качественными и количественными характеристиками.

 В современной управленческой мысли и практике существует ряд теорий, которые достаточно подробно и на операционном уровне описывают процесс мотивации.

 

Теория ожидания Виктора  Врума.

Поведение человека постоянно связано с выбором  из двух или нескольких альтернатив. От того, чему человек отдает то или иное предпочтение, зависит, что и как он делает, как он себя ведет и каких результатов он добивается. В самом обобщенном виде теорию ожидания можно сформулировать как учение, описывающее зависимость мотивации от двух моментов: как много человек хотел бы получить и насколько возможно для него получить то, что он хотел бы получить, в частности, как много усилий он готов затрачивать для этого.

Работник должен иметь устойчивое представление  о том, что от его усилий зависят  результаты его труда, что из результатов  его труда вытекают для него определенные последствия, а также то, что результаты, получаемые им, в конечном счете, имеют для него ценность. При отсутствии одного из этих условий процесс мотивирования становится исключительно сложным или же даже неосуществимым³.

Теория ожидания Врума предлагает несколько советов по улучшению действий менеджеров.

• Процесс сравнения потребностей подчинённых с вознаграждениями, получаемыми ими от организации, должен быть систематическим.
• Подчинённым часто требуется помощь, чтобы осознать связь между затраченными усилиями, полученным результатом, вознаграждением и удовлетворением потребностей. Их уверенность растёт, если они видят, что менеджер уделяет большое внимание этой взаимосвязи и поощряет своих подчинённых придерживаться конкретного курса действий.
• Так как для разных людей приоритетными являются самые разнообразные потребности и, следовательно, ценность вознаграждения, полученного от организации, для всех неодинакова, менеджер может усилить мотивационный потенциал вознаграждений, если поймёт, какие стимулы наиболее эффективны для каждого подчинённого.
• Менеджеры должны усилить мотивационный потенциал самой работы, которую они предлагают своим подчинённым. Кроме этого, они должны постоянно демонстрировать свои способности, как менеджеров, давать значимые вознаграждения, когда цели организации достигнуты.

 

 «Х-У» теория Макгрегора.

К числу наиболее простых  и широко распространенных (классических) теорий мотивации труда, в основе которых лежит специфическая  картина человека, принадлежит концепция  профессора Мичиганского университета Д. Макгрегора, называемая «XY - теорией». Эта концепция включает две противоположные теории: теорию «X» и теорию «Y».

Теория «X», во многом отражая основные воззрения У. Тейлора на работника, исходит из того, что:

1. Средний человек ленив, и стремится избегать работы;
2. Работники не очень честолюбивы, боятся ответственности, и хотят, чтобы ими руководили;
3. Для достижения целей предприятия надо принуждать работников трудиться под угрозой санкций, не забывая при этом и о вознаграждении;
4. Строгое руководство и контроль являются главными методами управления;
5. В поведении работников доминирует стремление к безопасности.
6. На этих постулатах о человеке как плохом, недобросовестном и безынициативном работнике следует, согласно данной теории, строить управление организации. В деятельности руководителя должна преобладать негативная мотивация подчинённых, основанная на страхе наказания.

Теория «Y», являющаяся дополнением теории «X», в том виде, в котором она существует сейчас, сложилась в 60-х годах, хотя её идеи развиваются примерно с 30-х годов. Данная теория строится на противоположных теории «X» принципах и включает следующие постулаты:

1. Нежелание работать – это не врожденное качество работника, а следствие плохих условий труда, которые подавляют прирожденную любовь к труду;
2. При благоприятном, успешном прошлом опыте работники стремятся брать на себя ответственность;
3. Лучшие средства осуществления целей организации – вознаграждение и личностное развитие;
4. При наличии соответствующих условий сотрудники усваивают цели организации, формируют в себе такие качества, как самодисциплина и самоконтроль;
5. Трудовой потенциал работников выше, чем принято считать. В современном производстве их созидательные возможности используются лишь частично.

       Главный практический вывод теории «Y» таков: необходимо предоставлять работникам больше свободы для проявления самостоятельности, инициативы, творчества и создавать для этого благоприятные условия.

        Согласно рекомендации Макгрегора, «XY - теорию» необходимо использовать, учитывая конкретное состояние уровня сознания и мотивации работников. Менеджеры должны стремиться развивать группу, если она недостаточно мотивирована, от состояния «X» к состоянию «Y», или от состояния «экономического человека» к «человеку социальному». В целом, во взглядах современных специалистов и менеджеров на работника преобладают установки теории «Y».

 

Теория  равенства (справедливости) Адамса

Теория справедливости, популяризированная Дж. Стэйси Адамсом, постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу.

Сотрудник оценивает  свой размер поощрения по сравнению  с поощрениями других сотрудников. При этом он учитывает условия, в  которых работают он и другие сотрудники. Например, один работает на новом оборудовании, а другой — на старом, у одного было одно качество заготовок, а другого — другое. Или, например, руководитель не обеспечивает сотрудника той работой, которая соответствует его квалификации, или отсутствовал доступ к информации, необходимой для выполнения работы, и т.д.

Если вклад превышает вознаграждение, человек чувствует не удовлетворённость, злость и считает, что с ним  поступили несправедливо. Если вознаграждение превышает вклад человека в достижение целей организации, он испытывает чувство  вины, т.к. считает, что «обманывает» своего менеджера. Приверженцы теории справедливости уверены, что каждое из этих двух негативных ощущений воздействует на мотивацию и заставляет человека действовать так, чтобы восстановить чувство справедливости. Такое поведение  заключается в том, что человек  или начинает работать менее усердно, или прилагает больше усилий, чтобы  преодолеть чувство вины. Другие рабочие, ощутившие несправедливое отношение  к  себе, могут пытаться изменить поведение своих товарищей по работе для того, чтобы восстановить справедливость. В конечном итоге, служащие могут просто изменить свои взгляды на сравнительную ценность вкладов и вознаграждений или путём сознательной переоценки своих изначальных запросов, или с помощью такого умственного защитного механизма, как рационализация.

 

Теория мотивации Л. Портера - Э. Лоулера

Данная теория внесла основной вклад в понимание мотивации.

Комплексная процессуальная теория мотивации, известная как  модель Портера - Лоулера, построена на основных элементах теории ожидания и теории справедливости. Двое исследователей Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали модель, включив в нее пять переменных величин:

• затраченные усилия
• восприятие
• полученные результаты
• вознаграждение
• уровень удовлетворенности

Содержание модели Портера - Лоулера сводится к следующему: чтобы достичь определенных результатов и получить достойное вознаграждение, человек затрачивает усилия, зависящие от его способностей, опыта и квалификации. При этом размер усилий определяется ценностью вознаграждения. Значительное влияние на результаты оказывает осознание человеком своей роли в процессе труда. Так же как и в теории постановки целей, вознаграждения могут быть внутренними (чувство удовлетворения о выполненной работы, чувство компетентности и самоутверждения) и внешние (повышение оплаты труда, премия, благодарность руководителя, продвижение по службе). Восприятие вознаграждения определяет уровень удовлетворенности, который, в свою очередь, будет влиять на поведение человека в будущем.

Портер и Лоулер на основе анализа предложенной модели сделали вывод о том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это заключение коренным образом отличатся от тех позиций, на которых стояли представители ранних теорий человеческих отношений, которые считали, что удовлетворенные работники дают лучшие результаты.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Мотивация труда на практике.

2.1. Стимулирование  труда.

Для мотивации  труда, для обеспечения необходимого уровня трудовой активности администрации предприятия необходимо: определить набор благ, который будет положен в основу мотивирования работников. Этот набор должен отражать все основные потребности и интересы человека. Мотивирование труда включает и стимулирование, т. е. создание условий, при которых работник может удовлетворить свои потребности, достигнув заранее установленных показателей. Стимулирование труда — это, прежде всего, внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка мотивации работников. Вместе с тем оно несет в себе нематериальную нагрузку, позволяющую работнику реализовать себя как личность и работника одновременно.

Система морального и материального стимулирования труда на предприятиях предполагает комплекс мер, направленных на повышение трудовой активности работников, и как следствие, повышение эффективности труда, его качества.

Одним из основных материальных стимулов является заработная плата. Заработная плата - самый эффективный, но, при этом, и самый дорогой способ трудовой мотивации персонала. Основной недостаток этого способа стимулирования, помимо его высокой стоимости, состоит в эффекте привыкания. Многочисленными экспериментами установлено, что повышение заработной платы, как правило, ведет к росту эффективности труда, но по прошествии некоторого времени эффект прибавки пропадает и эффективность труда падает даже ниже той, в которой была сделана прибавка. Кроме того, в отличие от морального стимулирования, существует минимальный размер прибавки заработной платы, ниже которого прибавка оказывает дестимулирующее воздействие.

Согласно концепции участия  в прибыли трудовой доход составляют две части - постоянная и переменная. Первая часть состоит из зарплаты, вторая часть доходов персонала  выплачивается в виде бонусов, формируемых  в каждой организации с учетом ряда факторов, касающихся ее экономического положения.

Первоначально участие в  собственности рассматривалось преимущественно с целью снижения напряженности на предприятии и было, в известной степени, продолжением линии на социальный мир с наиболее квалифицированной частью персонала. В дальнейшем соучастие в собственности как форма реализации социального партнерства стало распространяться и на другие категории персонала, на те, которые не занимают ключевых позиций в организации. Наделение собственностью становится составляющий частью концепции предприятий по формированию сложных мотивационных комплексов. Наиболее характерными стали: премии в виде акций, в том числе и акций привилегированных, кредиты или накопительные системы для приобретения акций. В известной степени к участию в собственности можно отнести и такие формы совладения как лизинг и фрайчайзинг.

В организациях используются и нематериальные способы стимулирования – моральное поощрение. Они получили достаточное распространение по двум причинам. Во-первых, они, при этом, относительно дешевы и, во-вторых, они  достаточно эффективны

 К формам морального поощрения отдельных работников относятся: награждение работника специальным дипломом или наградным листом (похвальная грамота) за высококачественный бездефектный труд; вручение наградных значков ("знаков почета", которые работник носит на одежде), нередко вместе с небольшим подарком; вывешивание фотографий на доске почета с указанием конкретных достижений, посылка благодарственного письма в семью отличившегося работника.

Важны также групповые  достижения работников. Поэтому применяются  различные формы морального поощрения  групп отличившихся работников - присуждение  отличившейся группе работников переходящих  вымпелов и знамен по итогам соревнования с другими группами; посылка группы отличившихся работников на место запуска  изделия в эксплуатацию; командировка (вместе с семьями) в другие отделения  фирмы, на конференции, проводимые в  местах отдыха, за рубеж. Оплату всех расходов несет фирма. Все виды поощрений (как индивидуальных, так и групповых) вручаются в торжественной обстановке.