Основы менеджемента в организации

Руководство текущей деятельности общества осуществляется единоличным исполнительным органом общества — директором, генеральным директором, или коллегиальным исполнительным органом общества (правлением, дирекцией). Исполнительные органы подотчётны совету директоров (наблюдательному совету) общества и общему собранию акционеров. Совет директоров открытого акционерного общества осуществляет общее руководство деятельностью общества, за исключением решения вопросов, отнесённых к компетенции общего собрания акционеров.

Генеральный директор осуществляет полномочия, предоставленные ему законодательством Российской Федерации, Уставом Общества, внутренними нормативными правовыми актами Общества и трудовым договором самостоятельно, если иное наследует из норм законодательства Российской Федерации, Устава, внутренних правовых актов и.

Генеральный директор: возглавляет администрацию, определяет финансовую и кадровую политику Общества, от имени Общества заключает трудовые договоры со всеми её сотрудниками, без доверенности выступает от имени Общества перед физическими и юридическими лицами, органами государственной власти и местного самоуправления, в соответствии с Уставом Компании утверждает структуру и штатное расписание Общества, издаёт приказы о назначении на должности сотрудников Общества, об их переводах на другие должности и освобождении от занимаемых должностей, применяет меры поощрения и налагает дисциплинарные взыскания.

Заместитель генерального директора является помощником генерального директора по определённому кругу вопросов деятельности Общества, решение которых требует наличие специальных знаний, навыков и опыта.

Главный бухгалтер назначается и освобождается от должности Общим собранием квалифицированным большинством голосов по согласованию с Генеральным директором, подчиняется непосредственно Генеральному директору и несёт ответственность за формирование учётной политики, своевременное представление полной и достоверной бухгалтерской отчётности, обеспечивает соответствие осуществляемых хозяйственных операций по законодательству РФ, контроль за движением имущества и выполнением обязательств.

Взаимоотношения работников и руководителя предприятия, возникающие на основе трудового договора, регулируются законодательством о труде и коллективным договором.

Коллективные трудовые споры (конфликты) между администрацией предприятия и трудовым коллективом рассматриваются в соответствии с законодательством Российской Федерации о порядке разрешения коллективных трудовых споров (конфликтов).

На работников предприятия в случае необходимости может быть возложена обязанность хранения служебной или коммерческой тайны. Работниками, разгласившие вопреки трудовому договору служебную или коммерческую тайну, обязаны возместить причинённые предприятию убытки.

Следующим этапом в осуществлении организационной деятельности было заключение договоров на безвозмездное пользование фермы и участка.

Организационная функция управления обеспечивала упорядочение технической, экономической, социально-психологической и правовой сторон деятельности предприятия. Она была нацелена на упорядочение деятельности менеджеров и рыбоводов, как исполнителей. Поскольку всю работу выполняют люди, то посредством этой функции определились те, кто именно должен выполнять конкретное задание и был определён объём материальных средств, расходуемых на организацию. Через организаторскую деятельность, т.е. распределение и объединение задач, компетенций происходило управление отношениями на предприятии. С экономической точки зрения это привело к повышению эффективности работы предприятия, с точки зрения управления персоналом, был обозначен смысл работы и распределены её исполнители.

Функция организации состоит в сведении воедино всех специалистов птицеводства, задача в том, чтобы определить миссию, роль, ответственность, подотчётность каждого из них.

Мероприятия по совершенствованию организационной структуры управления:

Одним из важнейших факторов успешного функционирования ООО "Птица" в рыночных условиях, является четко отлаженная, свободно адаптирующая к различным изменениям организационная структура управления.

В рыночных условиях функционирования ОАО «Тульская птицефабрика» структура управления должна:

1. Обеспечить выполнение всех объективно необходимых функций управления
2. Отвечать нормам управляемости и требованиям рациональных информационных связей
3. Иметь минимальное, но достаточное количество ступеней управления
4. Гарантировать высокую адаптивность, надежность, оперативность, качество, экономичность и эффективность управления.

Мотивация персонала и клиентов предприятия

Необходимая компетентность персонала, выполняющего работу, которая влияет на качество продукции, определяется в должностных и рабочих инструкциях.

Целью подготовки кадров является обеспечение предприятия квалифицированными кадрами и осуществления их обучения на производстве.

Подбор персонала и мотивирование его на эффективную и результативную работу являлась одним из важнейших звеньев работы. Сущность функции мотивации заключается в том, чтобы персонал предприятия выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями и сообразуясь с принятыми управленческими решениями.

На любом предприятии необходим механизм внешнего воздействия на трудовое поведение работников. Этот механизм в ОАО «Тульская птицефабрика» реализуется в следующей системе стимулов к труду.

Руководство ОАО «Тульская птицефабрика» применяет как материальное, так моральное стимулирование. К средствам материального стимулирования на предприятии относятся достойная заработная плата и постоянные денежные поощрения.

Система стимулирования на предприятии включает в себя не только меры поощрения, но и обоснованную систему санкций, применяемых для наказания в случае нарушения норм поведения и причинения коллективу или обществу материального ущерба, (лишение премии, перевод на другую работу).

Система стимулирования труда:

1. Материальное денежное стимулирование.

Деньги - это наиболее очевидный и наиболее используемый способ, которым предприятие может вознаградить сотрудников.

2. Материально-социальные стимулы.

К ним относят:

• Создание необходимых условий высокопроизводительного труда. К таким условиям относят: оптимальную организацию рабочего места, отсутствие отвлекающих шумов (особенно монотонных), достаточную освещённость, темп, режим труда и др.
• Возможность ухода от монотонного к более интересному, творческому, содержательному трудовому процессу.
• Стимулирование свободным временем. В результате недостатка свободного времени многие работники трудятся с ощущением хронической усталости, испытывают постоянные нервно - эмоциональные перегрузки.
• Улучшение отношений в коллективе.

Морально-психологические стимулы.

Эти стимулы ориентированы на мотивацию человека как личности, а не только механизма, призванного выполнять производственные функции. В отличие от вышеописанных стимулов, моральные являются внутренними стимулами, т.е. напрямую ими нельзя воздействовать на человека.

Гуманизация отражает социальный характер менеджмента и роль человеческого фактора как объекта менеджмента. Гуманизация касается этики деятельности, природы и механизмов воздействия как одной из сторон социальной деятельности человека. С помощью функции гуманизации формируется и развивается культура фирмы, культура управления.

Корпоративность - новая функция менеджмента - включает в себя виды деятельности по формированию атмосферы фирмы, её социально-психологического климата.

Учитывая это, менеджеры предприятия создавали все необходимые условия для персонала.

Разработка мероприятий, направленных на совершенствование мотивации в ОАО «Тульская птицефабрика».

Совершенствование функции мотивации в данном случае, будет являться решающим фактором, влияющим на экономические результаты деятельности ОАО «Тульская птицефабрика»: объем сделок, прибыль. Прежде всего, потому, что большое значение в увеличении объема сделок и как следствие, выручки и прибыли, принадлежит именно совершенствованию работы с клиентами, улучшению качества обслуживания, что невозможно без непосредственной заинтересованности работников (прежде всего кредитных экспертов), в улучшении этих показателей. Этому может содействовать грамотно построенная система мотивации, включающая в себя как материальные, так и нематериальные факторы.

Результаты исследования позволяют сформулировать ряд рекомендаций. С одной стороны, обращает на себя внимание повышенная заинтересованность работников обоих анализируемых уровней во внешних мотивирующих факторах: заработной плате, обеспечении достойных, безопасных условий труда. В связи с этим хотелось бы обратить внимание на совершенствование объективных условий труда рабочих.

Программа изменения мотивов должна содержать следующие пункты:

1. Ставить себе реалистичные, но высокие цели;

2. Знать свои сильные и слабые стороны;

3. Верить в эффективность собственной деятельности;

4. Определить конкретные формы поведения, позволяющие достигнуть свои наличные цели;

5. Получать обратную связь о достижении цели;

Механизм стимулирования роста производительности труда в ОАО «Тульская птицефабрика» должен функционировать в целях снижения издержек производства, роста конкурентоспособности и прибыльности и быть согласованным с системой управления трудом и персоналом.

Соответственно организация оплаты труда в ОАО «Тульская птицефабрика» должна:

• обеспечить дифференциацию оплаты и стимулирования труда работников с учетом особенностей ОАО «Тульская птицефабрика»;
• обеспечить соответствие в оплате труда работников на всех уровнях производства с учетом оценки его результатов;
• установить оптимальные соотношения в оплате труда работника в зависимости от сложности и ответственности выполняемых ими работ;
• повысить материальную заинтересованность каждого работника в выявлении и использовании резервов эффективности труда;
• способствовать здоровой конкуренции.

Для увеличения заинтересованности персонала в результативности функционирования ОАО «Тульская птицефабрика» необходимо развивать следующие компоненты мотивации:

1.     Развитие организационной культуры предприятия (система общих для всего персонала ценностных ориентаций и норм). Основные инструменты: Устав предприятия, открытые принципы руководства и организации предприятия, демократический стиль руководства.

При использовании данного компонента могут быть достигнуты: понимание и признание целей предприятия, ориентация на перспективу, согласование взаимных интересов между работниками предприятия.

2.    Обслуживание персонала (все формы социальных льгот, услуг и преимуществ, предоставляемых работникам). Инструменты: безопасность труда, охрана здоровья, создания условий для отдыха и разгрузки, занятия спортом, забота о работниках, нуждающихся в помощи.

Достигаемые цели: социальная защищенность и интеграция с предприятием, повышение трудовой активности.

3. Организация рабочего места (оснащение рабочих мест техническими, эргономическими и организационными вспомогательными средствами с учётом потребности работников). Инструменты: технические и организационные вспомогательные средства, физиологические и психологические элементы условий труда.

Достигаемые цели: удовлетворенность состоянием рабочего места, удовольствие от работы и более качественное выполнение задания.

4. Информирование работников (доведение до работников необходимых сведений о делах предприятия). Инструменты: производственная документация, собрание коллектива, отчеты о работе.

Достигаемые цели: информированность о делах предприятия, мышление и деятельность с позиции интересов предприятия.

5. Оценка персонала (система планомерной и формализованной оценки персонала по определенным критериям). Инструменты: различные методы оценки результатов труда и возможностей работника.

Достигаемые цели: положительное влияние на поведение, ответственность за свои действия.

Что касается нематериальных форм мотивации, то особое внимание на месте руководящего стоило бы уделить построению собственной организационной культуры, включающей в себя все эти факторы.

Следует обратить внимание на поддержание корпоративного духа, на совместное проведение праздников, мероприятий, совместные поездки для отдыха в свободное от работы время.

Организация контроля. Контроль на любом предприятии призван обеспечивать правильную оценку реальной ситуации и тем самым создавать предпосылки для внесения корректив в запланированные показатели развития, как отдельных подразделений, так и всего предприятия.

ОАО «Тульская птицефабрика» ведет постоянный контроль качества продукции, выполняемых работ и услуг. Менеджмент качества является частью общего менеджмента, скоординированной деятельностью по руководству и управлению организацией применительно к качеству.

Принцип действия системы менеджмента качества:

1. Не делать уступок, снижающих качество на всех стадиях производства продукции и процессов, тотальная борьба на всех уровнях с причинами возникновения несоответствий;
2. Проводить периодическую оценку результативности и эффективности функционирования системы менеджмента качества
3. Проведение маркетинговых исследований рынка, постоянное изучение требований потребителей и их ожиданий;
4. Мотивация всего персонала предприятия на обеспечение качества и повышение квалификации;
5. Обеспечивать приоритетность в решении проблем качества, выделяя необходимые финансовые, технические, кадровые и материальные ресурсы;
6. Проводить оперативный контроль результативности принимаемых решений и действий должностных лиц по вопросам качества продукции.