Основы стратегического планирования

Кроме того, на этом этапе менеджер определяет ключевые сферы ответственности подразделений, от которых напрямую зависит реализация стратегических целей. Распределение и четкое закрепление сфер ответственности среди руководителей нацелены на эффективное использование необходимых ресурсов исключительно для выполнения поставленных стратегических целей и задач, на эффективную мобилизацию всех имеющихся возможностей через стимулирование таких центров ответственности к самостоятельному поиску и инициативе в пределах формулируемой стратегии. Менеджер при этом может выделить центры стратегического хозяйствования — те центры, в рамках которых реализуется стратегия, те центры, от деятельности которых во многом зависит и будущее организации и выполнение стратегии. Так, при стратегической ориентации на новую модификацию товара все основные усилия, внимание и ресурсы будут нацелены на подразделения, от которых зависит возможность перехода организации на производство этой модификации. Эти подразделения и будут именоваться центрами стратегического хозяйствования.

Стратегия организации, разрабатываемая менеджером, не может сработать, если нет ее философского обоснования, т.е. если не зафиксирована и не распространена среди всех работников организации (не только среди управленческого персонала) философия организации.

Философия организации  есть представление о предназначении, смысле существования организации, ее роли в целостной системе общественных отношений и общественной жизни в целом.5 В то же самое время философия организации отражает (или формулирует) ценности, верования, принципы, убеждения, в соответствии с которыми организация осуществляет или собирается осуществлять свою деятельность. Философия призвана дать осознание отличия организации от всех подобных ей структурных образований.

Обычно философия  организации включает фиксацию таких  компонентов, лежащих в основе ее деятельности, как:

взаимоотношения организации и заинтересованных в ее деятельности лиц, т.е. клиентов, покупателей, потребителей, партнеров, а также акционеров, сотрудников организации;

с одной стороны, взаимоотношения организации с  местным сообществом, а также  с обществом в целом, с другой — под этим аспектом понимается взаимоотношение организации и  среды ее обитания (организация нацеливается на улучшение среды обитания или относится индифферентно к этой проблеме для многих организаций, особенно это касается экологических аспектов среды обитания);

определение общих  целей, касающихся ориентиров деятельности организации в отношении темпов роста (через объем производства, долю на рынке), прибыльности, рентабельности и других показателей; выбор основных направлений корпоративной (т.е. внутренней) политики, касающихся стиля управления, управления персоналом, постановки маркетинговой работы, применения информационных технологий и т.д.;

формирование  корпоративных ценностей: этики, принципов  взаимоотношений, правил и норм поведения, процедур урегулирования конфликтов и  т.д.

Эти пять перечисленных  аспектов в совокупности и в приложении к

периоду стратегического  планирования формируют миссию организации. Миссия выступает в качестве средства конкретизации исповедуемой организацией философии.

Философия организации  часто оформляется как кредо  организации в виде документа, посредством  которого осуществляется популяризация  сформулированной организацией собственной философии.

философия, или  кредо, организации может быть сформулировано не только применительно к крупным  производительным структурам, но и  к малым предприятиям. Так, владелец одной из небольших пекарен использует формулировку философии (или кредо), согласно которой пекарня должна:

постоянно производить  самые лучшие в округе сорта хлеба  и хлебобулочных изделий с  учетом всех появляющихся в отрасли  инноваций и с учетом индивидуальных интересов и пожеланий покупателей;

сформировать круг постоянных покупателей и ориентироваться на их запросы вплоть до выполнения индивидуальных пожеланий и заказов;

делать все возможное  и зависящее от нее, чтобы в  традиционном для нее районе не появилось  новой пекарни, которая могла  бы перетянуть на свою сторону хотя бы часть постоянных покупателей;

использовать все имеющиеся  в ее распоряжении средства для удержания  традиционных покупателей и привлечения  новых клиентов.

Философия, или  кредо, организации понимаются и  воспринимаются как миссия6 организации в широком значении этого термина.

Стратегия и  стратегический план организации базируются именно на такой миссии — ее содержание выступает как отправные точки  для процедуры стратегического планирования.

Миссия организации

Формулируемая организацией ее миссия есть определение  перечня текущих и перспективных  направлений деятельности, т.е. фокусировка  стратегических целей организации. Миссия организации базируется на таких  ключевых сторонах ее деятельности, как:

объем текущих  и новых профильных видов деятельности;

размер рынка;

географический  охват;

методы ведения  конкурентной борьбы.

Миссия, таким  образом, есть выделение приоритетов  в стратегии организации, тех  основополагающих принципов и норм ведения деятельности, которые будут определять образ организации в перспективе

Миссия организации  может меняться в связи с наступившими в ходе реализации стратегии изменениями  или адекватно изменениям корректироваться.

Комбинированный метод анализа среды

Основным методом  анализа среды, который широко применяется  на практике, выступает подход, именуемый  методом SWOT7.

Этот метод  нацелен на анализ внешней и внутренней среды и предназначен для выявления линий связи между сильными и слабыми сторонами, свойственными организации, а также между угрозами и возможностями для организации.

Метод базируется на первоначальной фиксации (в виде перечня) сильных и слабых сторон, угроз и возможностей, а затем — выявлении цепочек связи между ними, которые как раз и используются при стратегическом планировании, что фиксируется на так называемой матрице SWOT.

Матрица предназначена  для формулирования на каждом ее поле парных характеристик, свидетельствующих о фактическом положении организации:

организация сильна тем-то и обладает такими-то возможностями;

слабости организации  такие-то, и она обладает такими-то возможностями;

организации свойственны  такие-то слабые стороны, и для нее  существуют такие-то угрозы;

сила организации  в том-то, для нее существуют такие-то угрозы .

Выводы, к которым  при таком методе анализа приходит менеджер, позволяют при выборе стратегии  сосредоточить усилия на эффективном  использовании сильных сторон, свойственных организации, преодолению или нейтрализации выявленных слабых ее сторон, обязательному использованию возможностей и устранению или хотя бы нейтрализации угроз.

При этом конечно  же следует помнить о том, что  возможности могут достаточно легко  перейти в категорию угроз: если организация не воспользуется такой возможностью, то воспользуется ею конкурент. Точно такое же понимание сопровождает и такую характеристику, как угроза — при умелом оперировании ею она может трансформироваться в возможности. Так, угроза вытеснения организации с рынка конкурентом может (при соответствующем плане действий) рассматриваться менеджером как возможность завоевания рынка (на основе, скажем, агрессивного маркетинга).

Для осуществления  более глубоких выводов при использовании  метода SWOT особенно по выявлению возможностей и угроз, которые свойственны внешней среде, менеджер может использовать в дополнение к основной матрице вспомогательные матричные формы — матрицу возможностей и матрицу угроз.

Матрица возможностей представляет собой метод позиционирования каждой конкретной возможности.

 

Матрица возможностей

		Влияние возможностей на организацию
		сильное	умеренное	малое
Вероятность использования  возможностей	Высокая	Поле № 1	Поле № 2	Поле № 3
	Средняя	Поле № 4	Поле № 5	Поле № 6
	Низкая	Поле № 7	Поле № 8	Поле № 9

 

Поле № 1 на этой матрице предназначено для регистрации  выявляемых в ходе анализа возможностей, представившихся организации, использование  которых окажет сильное воздействие  на организацию и результаты ее функционирования в будущем, а организация свободно может использовать такую возможность, поскольку обладает достаточными ресурсами и достаточной волей.

Поле № 7 предназначено  для регистрации подобных возможностей с той разницей, что организация  вряд ли сможет ими воспользоваться (может быть, по причине нехватки ресурсов).

На поле № 9 фиксируются  возможности, которые не окажут существенного  воздействия на организацию в  случае их использования, но организация  к тому же не обладает тем, что необходимо для использования такой возможности.

Анализируя  эту матрицу, менеджер игнорирует все  те выявленные связи, которые фиксируются  на полях № 6, 8, 9, но стремится к  использованию связей, попавших на поля 1,2, 4. Что касается связей, фиксируемых  на полях 3, 5, 7, то обращение к ним возможно, если организация обладает достаточными ресурсами.

Матрица угроз  разрабатывается исходя из той же методики и имеет то же самое назначение.

 

Матрица угроз

		Влияние угроз  на организацию
		разрушительное	критическое	сильное	незначительное
Вероятность реализации угроз	Высокая	Поле № 1	Поле № 2	Поле № 3	Поле N° 4
	Средняя	Поле № 5	Поле № 6	Поле № 7	Поле № 8
	Низкая	Поле № 9	Поле № 10	Поле № 1 1	Поле № 12

 

Те связи, которые  при анализе фиксируются на полях 1, 2, 5, свидетельствуют о необходимости немедленного и обязательного их устранения.

На полях 3, 6, 9 также содержатся угрозы, весьма опасные  для организации и конечно  же требующие своего разрешения. Конечно, внимание должно уделяться и угрозам, попавшим на поля 4, 7, 10. Угрозы, вписываемые в поля 8, 11, 12, также требуют внимания менеджера, хотя и не первоочередного.

Для ориентации читателя приведем краткий перечень факторов, рассматриваемых при использовании  метода SWOT, но только для ориентации, поскольку их набор в реальной жизни намного шире, а кроме того, для каждой конкретной организации их набор и сочетание будут носить конкретный характер.

Сильными сторонами  организации являются:

репутация солидной, надежной, финансово устойчивой производительной структуры;

гибкость реагирования на изменения (в том числе рыночные);

концентрация  усилий на производстве перспективной  продукции;

диверсифицированный характер производства, многопрофильность, рассредоточение функционирующего капитала;

наличие товарного  портфеля (т.е. «запасные» товары, к производству которых организация может обратиться в случае падения интереса к производимому в текущий момент товару);

высокое качество товара;

высокий уровень  нормативной прибыли;

невозможность использовать стратегию или тактику  снижения цены (высокие издержки) и т. д.

Возможности, которыми располагает организация:

прогнозирование реально существующих дополнительных (к уже удовлетворяемым) потребностей покупателей, клиентов;

высокая покупательная  способность населения (потребителей);

выявление перспективных  рынков;

наличие потенциально возможных для использования  организацией инновационных технологий, методов управления и т.д.

Опасности, подстерегающие организацию:

узость товарного  рынка, профильного для организации; сильные конкуренты;

невозможность кардинального повышения качества товара;

ограниченная  покупательная способность населения; и т.д.

Смысл и назначение анализа на основе метода SWOT— найти  стабильное конкурентное преимущество организации (свойственное уже ей или  желательное для закрепления). Такое  преимущество, с точки зрения менеджера, есть та особенность возглавляемой им организации, которой можно управлять и которую можно использовать так, чтобы получать большую, чем у конкурентов, прибыль (норму или массу).