Особенность положения руководителя в организации

4. Основные типы руководителей

Существует множество  оснований, по которым можно классифицировать руководителей.

Рассмотрим основные из них.

В зависимости от уровня управленческой иерархии можно выделить руководителей

высшего, среднего и низового звена. Они отличаются друг от друга  набором

и удельным весом основных функций, диапазоном и формой контактов, объемом

полномочий и возможностей.

К высшим руководителям, управляющим бизнесом, относятся члены совета директоров,

президенты, вице-президенты и некоторые другие категории  менеджеров.

Их работа носит общий  характер, а поэтому обычно не получает конкретного

предметного воплощения.

Высшие руководители организации  определяют свою миссию, цели и политику,

ценности и стандарты  деятельности, структуру и систему  управления, главные показатели,

словом, осуществляют так  называемый нормативный менеджмент. Кроме

того, они представительствуют  и ведут переговоры с государственными органами

и главными контрагентами.

Первый руководитель, или главный администратор, занимает свою должность на

основании контракта с собственником (государством, акционерами, пайщиками),

является его доверенным лицом и несет перед ним  полную ответственность за состояние

и результаты работы организации.

Руководители  среднего звена (основных подразделений) назначаются и освобождаются

от должности первым лицом  или его заместителями и несут  перед ними ответственность

за выполнение полученных заданий и сохранность имущества. Их

работа в большей степени  определяется особенностями подразделения, чем общефирменными

задачами.

Долгое время число  руководителей среднего звена стремительно росло, увеличивая

«этажность» управленческих структур. Они считались наиболее бюрократизированной

прослойкой менеджеров, поскольку  лишь передавали вниз решения

вышестоящих органов (обычно с задержками и искажениями), «управляя  управленцами

» и создавая «эффект одеяла»  между высшим и низовым уровнями организации,

тормозя внедрение новых  форм и методов работы.

Переход в современных  условиях крупных подразделений  на полную хозяйственную

самостоятельность, превращение  их в «центры прибыли», «центры  инвестирования

» в корне изменили положение  таких руководителей.

Увеличение прав и ответственности, появление возможности влиять на выработку

политики и стратегии  фирмы приблизили их к высшему  руководству, а появление

информационных технологий, освободивших их от обязанностей по сбору

информации и надзору  за исполнителями, привело к сокрашению численности

(что было предсказано  еще в 1958 г) на 20—40 процентов.

На руководителей низового звена (начальников отделов, секторов, цехов, участков,

называемых в западных фирмах супервайзерами, менеджерам и-контролерам и

или операционными руководителями) ложится вся тяжесть повседневного  управления

персоналом. Эти лица одновременно и руководители, и исполнители.

Большинство руководителей  принадлежат к этому уровню (и  начинают здесь

свою карьеру). Их деятельность характеризуется частой сменой небольших  по масштабам

задач (мастера, например, половину своего рабочего времени тратят на общение

с рабочими; принятие решения  занимает у них в среднем не более минуты,

а срок его действия не превышает  обычно двух недель).

Таким образом, в сфере  управления имеет место разделение труда: одни руководители

несут ответственность за выработку стратегических решений; другие, подчиненные

им, эти решения конкретизируют и передают дальше; третьи — реализуют.

В зависимости от предпочтения того или иного способа взаимодействия сисполнителями

вьщеляют руководителей, ориентированных на производство, и руководителей,

ориентированных на подчиненных. Руководители первого типа решают свои задачи

с помощью организационно-административных мер. Они создают необходимые

условия труда, четко распределяют задания, строго контролируют их выполнение

и проч., но игнорируют подчиненных  как личностей.

Руководители второго  типа делают упор на создание сплоченного  коллектива,

создание в нем благоприятного морально-психологического климата, творческой

атмосферы, практически не уделяя внимания организационной стороне  дела, поддержанию

дисциплины и т. п.

Наиболее обстоятельно этот подход отражен в модели, которую  предложили

английские ученые Р. Блейк  и Дж. Моутон. При ее построении они исходили из

того, что в «чистом» виде каждый тип ориентации встречается  как крайний случай.

Подобные руководители эффективны для работы в критических ситуациях, когда

нужны быстрые действия, но в перспективе могут вызвать  кризис во внутриор-

ганизационных взаимоотношениях, ибо мелочная регламентация и репрессивные

методы воздействия отбивают у исполнителей желание работать, ухудшают

морально-психологический  климат

 

2. Руководитель, максимально заботящийся о людях и минимально о производстве

(1.9), подбирает коллектив по принципу личной симпатии, создает условия для удовлетворения

потребностей и поддержания  благоприятного морально-психологического

климата. Он старается решать возникающие проблемы, сглаживать конфликты

(что далеко не всегда  разумно), поощрять и поддерживать  подчиненных, быть на дружеской

ноге со всеми.

Такой менеджер не спешит проявлять  требовательность и инициативу, избегает

решительных действий. Акцент делается на коллективные, устраивающие всех решения,

не нарушающие привычного уклада жизни. Но это не всегда обеспечивает

нужную эффективность  работы.

3. Руководитель, ни на что не ориентированный (1.1), стремится подольше сохранить

свое место, а поэтому  выполняет лишь минимум требуемого. Он не проявляет

активности, избегает конфликтов, ни во что не вмешивается, уклоняется от самостоятельных

решений, ожидая, что все  уладится само собой или поступят указания

сверху Подчиненным предоставляет  ограниченную свободу и право  на

инициативу (если за это не нужно нести ответственность).

Обычно такая позиция  характерна для людей, дотягивающих до пенсии или

разочарованных в работе. Для фирмы они являются балластом.

4. Руководитель промежуточного типа (5.5) избегает конфликтов, соблюдает

принятый порядок и  традиции, стремится не выделяться и производить хорошее

впечатление на всех. Он решает проблемы, механически соединяя элементы обоих

подходов. Людьми такой руководитель не командует, а направляет их работу

путем убеждения, информирования, инструктирования, постановки задач, делегирования

полномочий; предпочитает неформальные отношения с подчиненными.

Все это помогает добиваться умеренных служебных успехов.

5. Руководитель, осуществляющий синтез приоритетов (9.9), концентрирует

внимание на реальных проблемах, энергичен, уверен в своих силах, решителен, находится

в процессе постоянного поиска. Он создает коллектив творчески  мыслящих

сотрудников, объединенных общими интересами, помогает им раскрыть свои

способности, создает необходимые  условия для самостоятельной  работы, поддерживает

благоприятный морально-психологический  климат, способствует широкому

обмену информацией и  мнениями, стремится к согласию и  взаимопониманию

в коллективе. Это обеспечивает высокую активность исполнителей, повышает их

удовлетворенность трудом.

Классификация, в основу которой положены психологические качества руководителей,

предложена Д. Кэйрси. Вьщеленным в ней типам он присвоил имена героев

древнегреческого эпоса.

«Этиметей» (брат Прометея, отличавшийся недалеким умом) пытается учесть

все детали, надежен, склонен  к бюрократизму и формализму, стремится  к стабильности,

консервативен, придерживается традиций, не любит риска.

«Диониоу гибок, мгновенно реагирует на ситуацию, успешно действует в условиях

риска и опасности. В то же время не способен выполнять рутинную работу, подчиняться

регламентам, составлять и  последовательно реализовывать  планы.

«Прометей» стремится к разработке и осуществлению глобальных стратегий,

ориентирован на результат, чрезвычайно погружен в работу, не расслабляется и требует

того же от подчиненных, не любит общаться с малоинтересными  людьми.

«Аполлон» предпочитает неформальные отношения, стремится решать не только

организационные, но и личные проблемы подчиненных, великодушен и дружелюбен.

По отношению к использованию власти вьщеляется руководитель-д'нм/иа/^мст,

ориентированный на полную концентрацию ее в своих руках. Это позволяет ему

при опоре на преданных  людей единолично решать проблемы, подавлять недовольство

и сопротивление подчиненных.

В противоположность ему менеджер-плюралист признает чужие мнения и потребности,

стремится их увязывать с  интересами организации и своими собственными,

на чем и основывает свою власть; управляет конфликтами  на пользу

организации, выступая посредником  в деле их разрешения.

Типологию руководителей  по их отношению к окружающим дал М. Эйхбергер.

Деспот. Авторитарен, постоянно компрометирует своих подчиненных в глазах

окружающих, причиной чего могут  быть одиночество, неуверенность в  себе или излишняя

требовательность. С таким  руководителем нельзя спорить без  «железных»

аргументов. Лучше ему  подыгрывать, на словах подчеркивая  его значимость, но делать

по-своему или, не показывая  обиды, уйти.

Патриарх. Профессионал, твердо уверен в том, что только он один знает все,

и поэтому от подчиненных  ожидает беспрекословного повиновения. Свои идеи

ему нужно представлять как  разумное развитие его мыслей, как  можно чаще просить

его помощи и совета. Привлечь внимание можно активностью и  более высоким

профессионализмом, чем того требует работа. Несмотря на авторитарность,

патриарх пользуется признанием и даже любовью в коллективе, поскольку знает

проблемы сотрудников  и помогает их решить.

Борец-одиночка. Отгораживается от окружающих секретаршей и непроходимыми

дверями, неохотно делится  информацией, даже нужной для дела, избегает контактов.

Не любит длинных разговоров, особенно по поводу мелочей (поэтому  деловые

предложения лучше представлять в письменном виде), обсуждения своих  решений

и критики в собственный  адрес. Его внимание можно привлечь усердной

работой, просьбой оценить  ее результаты и спокойным отношением к успеху

Железнаяледи. Холодна, авторитарна, самоуверенна, чувствует свою силу, отвергает

обсуждение проблем как  неэффективный способ их решения. Не допускает

неподчинения, не скупится на наказания недобросовестных работников. Привлечь

внимание можно, показав  наглядно свои деловые и профессиональные успехи,

честолюбие, решительность, уверенность.

Старшая сестра. Практикует «женский стиль» руководства, во главе угла которого

человеческие отношения, дискуссии и коллективное творчество, ценит у сотрудников

наличие командного духа, оказывает  им покровительство и помощь, ожидая

в ответ эффективной работы. Как сильная личность предпочитает таких же коллег,

не терпит лени, интриг, перекладывания ответственности на других. Таким  образом

придает значение как деловой, так и социальной компетентности. Привлечь внимание

можно новыми идеями и предложениями, рассказом о своем опыте.

Дилетант. Занимает место благодаря не знаниям и опыту, а связям. Его слабость

как руководителя может вызвать  появление неформального лидера, легко завоевывающего

влияние, для подавления которого будут использованы любые  возможности.

Жаловаться на него бессмысленно, ибо его поддерживают наверху, а  привлекать

его внимание бесполезно, так  как он ни в чем не разбирается.

По своей ориентированности на определенный характер действий руководители

делятся на пассивных и  активных.

Пассивные руководители (руководители исполнительского типа) боятся риска,

несамостоятельны, нерешительны, действуют по шаблону. Их основная цель состоит

в сохранении любой ценой  своих позиций в организации. В зависимости от

того, как это делается, выделяют несколько разновидностей пассивных руководителей.

В целом пассивные руководители, ставящие на первое место собственные  интересы,

безразличны к нуждам организации  и подчиненных и являются ориентированными

на себя.

Активные руководители (руководители инициативного типа) стремятся к расширению

сферы своего влияния  как ради получения еще большей  личной власти,

так и ради достижения общего блага.

С точки зрения использования времени Р. Стюарт вьщелила следующие типы руководителей:

• «эмиссаров», большую  его часть проводящих за пределами  организации;

• «писателей», в  основном занятых составлением и  чтением документов;

• «любителей дискуссий», весь рабочий день общающихся с окружающими;

• «аварийщиков», пребывание на работе которых заполнено  множеством эпизодических

контактов;

• «членов комитетов» — завсегдатаев внутренних совещаний  и официальных

встреч.

С точки зрения подходов к руководству выделяют так называемых руководителей

вчерашнего дня и современных