Особенности бенчмаркинга и возможности использования его на украинских предприятиях

Функциональный бенчмаркинг.

Функциональный бенчмаркинг  предполагает проведение сравнения  с организациями, не относящимися к  числу внутриотраслевых конкурентов, но осуществляющих функциональную деятельность, в улучшении которой заинтересована компания. К примеру, хранение, транспортировка, обслуживание и пр. Данный тип бенчмаркинга имеет целый ряд преимуществ: функциональных лидеров легко определить, не возникает проблем с конфиденциальностью, существует неограниченная возможность обнаружения уникальных, нестандартных подходов или технологий, которые могут оказаться открытием для компании. Единственной проблемой, связанной со спецификой функционального бенчмаркинга, является сложность, а иногда и просто невозможность адаптации результатов исследования к особенностям компании, инициировавшей проведение функционального бенчмаркинга.

Общий бенчмаркинг.

Общий бенчмаркинг –  наиболее сложный и трудно реализуемый  вид, позволяющий сравнивать бизнес-процессы, протекающие в организациях, относящихся к разным отраслям промышленности. Возможности для внутриорганизационного улучшения, предоставляемые данным типом бенчмаркинга, являются наиболее оптимальными.

Выбор вида бенчмаркинга и компании-партнера определяется множеством факторов. Например, лидер рынка должен проводить сравнительный анализ только лучших представителей того или иного рынка или бизнеса, в то время как небольшая компания может выбрать любую более или менее успешную организацию. Не подлежит сравнению и уровень затрат на проведение бенчмаркингового исследования, необходимый в первом и во втором случаях. Небольшим компаниям практики советуют ограничиться анализом только национальных организаций, что позволит не только сэкономить временные и финансовые ресурсы, но и избежать возможных проблем, связанных с языковыми и культурными различиями. Именно этими причинами и объясняется возросший за последние несколько лет интерес к внутреннему бенчмаркингу. К примеру, компании Kodak и Philips проводят его, сравнивая работу своих производственных подразделений. При других типах бенчмаркинга используются более обширные и разнообразные источники информации, необходимые для распознавания компании-партнера. Идеи будущих бенчмаркинговых исследований могут быть предоставлены как сотрудниками компании, так и покупателями, поставщиками или консультантами.

И все же остается открытым вопрос: «Как узнать, является ли выбранная  организация лучшим примером?» Ответ, который дают профессионалы в  области бенчмаркинговых исследований, не вселяет оптимизма: «Это невозможно сделать! Этого вы никогда не узнаете!» Если бенчмаркинговые исследования, проведенные вами, указывают на то, что выбранная компания лучшая из тех, кого вы анализировали, и при этом ее деятельность в интересующей вас области организована лучше, чем в вашей компании, то смело, не теряя времени, переходите к следующему этапу. Возможно, есть более сильная компания, в этом случае вы непременно об этом узнаете, но позже. Процесс поиска партнера по бенчмаркингу может быть бесконечным. Важно вовремя приостановить исследования, по крайней мере, временно, и начать внедрять выявленные улучшения.

Сбор внешней информации [4].

Несмотря на тот факт, что наиболее важная информация будет  получена непосредственно при обмене с другими организациями, немало полезного материала может быть собрано из косвенных источников. Помимо уже упомянутых источников, небезинтересно проанализировать данные, полученные из ежегодных отчетов, внутренних и внешних баз данных, а также информацию, предоставленную исследовательскими компаниями, правительственными организациями, Интернетом и прочими структурами. При этом необходимо помнить, что любая вторичная информация требует тщательной проверки, в первую очередь, по причине быстрого устаревания последней.

Практики советуют предварять визиты к потенциальным партнерам тщательной аналитической работой с вторичной информацией, что несомненно значительно повысит эффективность сбора первичных данных. В тех же целях рекомендуется разослать в компании, намеченные для визитов, анкеты с просьбой их заполнения и возврата до даты намеченного визита. Список потенциальных партнеров по бенчмаркинговым исследованиям составляется на основе данных, полученных по результатам многократных обсуждений и дискуссий, проводимых среди сотрудников компании.

В последние годы все  чаще компании, не являющиеся прямыми  конкурентами, идут на предоставление информации, интересующей партнера, при  условии сохранения ее конфиденциальности. Успех в деле получения необходимой  внешней информации во многом зависит  от умения убеждать потенциальных партнеров по бенчмаркингу в обоюдной полезности и выгоде информационного обмена. При этом большую роль играют личные контакты и персональный, неформальный подход к решению задачи.

Анализ данных и внедрение улучшений.

Данные, полученные по результатам бенчмаркинговых исследований, можно разделить на две категории:

- показатели деятельности компании – то, что достигнуто;

- как и посредством каких методов и технологий это было достигнуто.

Анализ только одной  категории данных не даст полного представления о деятельности компании. Каждый показатель из первой категории должен быть сопоставлен с аналогичным показателем деятельности вашей компании. Сравнение должно проводиться по одним и тем же показателям и в тех же областях. Аналогично должно проводиться сопоставление по второй категории, не забывая, что метод или технология, успешно зарекомендовавшие себя в одной отрасли, могут привести к диаметрально противоположным результатам при их использовании в другой. В этой связи возникает два вопроса:

- Насколько велика разница между сравниваемыми компаниями?

- Насколько технологии организации-партнера применимы в вашей компании?

В случае, если данные о  компании-партнере, собранные в процессе бенчмаркингового исследования, могут  быть сопоставлены с аналогичными данными по вашей компании – ценность полученных результатов огромна. Даже если по большинству показателей деятельности ваша компания превосходит партнера, всегда найдется то, что следует перенять или чему следует поучиться. Тем не менее, в качестве партнера по бенчмаркингу логичнее выбирать компанию, превосходящую вашу в той или иной сфере (сферах) деятельности. В этом случае формулировка ответа на вопрос: «Куда мы хотим прийти?», детализированного количественными целями, основанными на знании результатов лидера и технологий их достижения, не составит труда.

Что действительно нелегко, так это найти ответы на следующие  вопросы: «Что необходимо предпринять, чтобы компания смогла достичь результатов  или хотя бы приблизиться к результатам  бенчмаркингового партнера? Что в первую очередь необходимо сделать, чтобы уменьшить разницу между ними? Как далеко компания готова идти в принятии и внедрении новых технологий, подходов, методов …? Что или кого необходимо задействовать, сколько это будет стоить и сколько времени это займет? Каковы возможные области применения новых технологий, процессов … в вашей компании?». Эти и множество других не менее важных вопросов должны решаться группами, включающими, во-первых, тех, кто действительно является профессионалом в рассматриваемых областях деятельности компании, во-вторых, тех, кто ответственен за планирование будущего компании, и, в-третьих, тех, у кого есть полномочия вводить необходимые изменения.

Сразу после принятия решения о необходимости продолжения  деятельности в области бенчмаркинга должен быть детально спланирован и проработан процесс проведения изменений и внедрения улучшений. Как правило, данный процесс сопряжен с постановкой новых целей компании, достижение которых без профессионального, централизованного руководства не всегда возможно. Прогресс в достижении новых целей должен постоянно отслеживаться, не случайно руководству компании отводится главная роль в контроле за процессом реализации разработанного плана.

Практика свидетельствует: процесс улучшений – безграничен. Бенчмаркинг – это вечный двигатель непрерывного процесса постоянного улучшения деятельности компании. Бенчмаркинг – это конец начала, а не начало конца [5].

Необходимо помнить: в  мире нет ничего постоянного, ничто  не стоит на месте. На момент начала внедрения улучшений они, как правило, уже устаревают. Важно постоянно перепроверять установленные бенчмарки и продолжать поиск более совершенных партнеров, более достойных примеров для подражания. Эти два процесса, как и все в этом мире, бесконечны.

2 ОСОБЕННОСТИ И ПРИНЦИПЫ БЕНЧМАРКИНГА

Выделяют пять основных принципов концепции бенчмаркинга [6].

Принцип 1: Концентрация на качестве.

Всесторонняя концентрация на качестве предполагает непрерывную  работу в области качества по всем аспектам и функциям организационной деятельности компании, а не только в процессе предоставления услуги или продукта конечному потребителю. В этой связи чрезвычайно важна мотивация и лояльность персонала компании. Персонал компании ответственен за качество производимых и оказываемых в целях наиболее полного удовлетворения потребностей покупателя продукции и услуг. Соответственно, и подход, который необходимо применять при решении проблем в области качества, должен быть ориентирован на предотвращение ошибок и брака, а не на их распознавание и исправление. Для понимания и, что самое главное, принятия данной идеологии часто необходима глобальная перестройка корпоративной культуры компании, направленная на переход от подхода, противодействующего появлению брака, к подходу, предотвращающему его появление. Нередки и соответствующие организационные изменения. В последние годы все чаще особое значение придается распознаванию так называемых «внутренних покупателей» и выявлению их потребностей. Не ослабевает внимание, уделяемое взаимоотношениям между поставщиком и потребителем. Вне всякого сомнения, решение вышеозначенных проблем требует заинтересованного участия всех сотрудников компании, что не может не найти отражения в корпоративной культуре.

Принцип 2: Важность бизнес-процессов.

Второй основной принцип  бенчмаркинга – важность бизнес-процессов. Для бенчмаркинга бизнес-процессы, протекающие в организации, намного  важнее, чем процесс функционирования таких классических функциональных подразделений, как финансовый отдел, отдел продаж и др. Любая компания есть ничто иное, как система функционирования основных и второстепенных бизнес-процессов. Причем любой основной бизнес-процесс связан с производством продукции или предоставлением услуг конечному потребителю, а, следовательно, и с работой всех или большинства функциональных подразделений компании, основная задача которых – обслуживание бизнес-процессов, протекающих в ней. Результаты анализа бизнес-процессов наглядно свидетельствуют о том, что ответственность за их протекание, как правило, не закреплена за конкретным структурным подразделением организации, что, с одной стороны, крайне негативно отражается на деятельности последней, а, с другой, по утверждению практиков, сделать практически невозможно. Следовательно, конечный потребитель продукции или услуг, степень удовлетворения которого и является конечным результатом бизнес-процессов, протекающих в организации, должен полагаться на качество и удовлетворительную завершенность каждого этапа каждого бизнес-процесса, а также на отлаженность коммуникационных процессов между всеми функциональными подразделениями организации, вовлеченными в них.

Концентрация внимания на бизнес-процессах позволяет выявить  их глобальные недостатки, такие как  необоснованные задержки, недостаток оперативного контроля, и, что самое важное, выделить те этапы процесса, по которым нет четкого закрепления ответственности за их успешную, а другого быть не может и не должно, реализацию. Согласно концепции бенчмаркинга, любой бизнес-процесс должен быть промаркирован, т.е. должен иметь несколько без труда распознаваемых точек, по которым можно, во-первых, определить, насколько успешно протекает бизнес-процесс, а, соответственно, насколько успешно компания работает в данный момент, и, во-вторых, спланировать внедрение изменений, способных отслеживать будущие достижения компании в области совершенствования бизнес-процессов. Концентрация на бизнес-процессах позволяет всесторонне проанализировать внутреннюю работу организации как открытой системы, что чрезвычайно важно.

Принцип 3: Необходимость учета несовершенства классической модели TQM в процессе планирования бенчмаркинговой деятельности.

Классическая модель TQM базируется на: необходимости постоянного  улучшения (усовершенствования); важности покупателя; культурных изменениях; постоянной природе улучшений; групповой работе и важности вклада каждого.

Программа реализации системы TQM, прежде всего, должна находиться под непосредственным контролем высшего руководства  организации, она должна быть задолго  до начала ее реализации спланирована; опробована; подкорректирована, если это необходимо, и повторно отработана. Даже при тщательном соблюдении всех вышеперечисленных требований нередко совершается серьезная ошибка: при оценке результатов внедрения системы TQM за основу берется степень выполнения поставленных целей и задач по сравнению с предыдущим результатом (до внедрения TQM). Безусловно, данная концепция оценки не лишена логики, но она может применяться лишь на начальных этапах внедрения системы, поскольку впоследствии возникает вполне оправданный вопрос: достаточно ли полно менеджмент фокусируется, во-первых, на процессах улучшения (усовершенствования) и, во-вторых, на сегодняшних проблемах организации. По сути, принятием решения о необходимости разработки и реализации программы внедрения системы TQM руководство организации, в некотором смысле, признает неэффективность управления ею в прошлом.

Тогда, с одной стороны, зачем  сопоставлять результаты внедрения TQM с тем, что было до внедрения системы? И, с другой, кто из персонала организации возьмет на себя смелость объективно оценить: что нуждается в улучшении и насколько? Сделать это чрезвычайно сложно.

Поэтому не вызывает сомнения тот факт, что методика оценки результатов  внедрения концепции TQM, в основе которой лежит, во-первых, прошлое  состояние основных систем организации  и, во-вторых, субъективная величина степени  выполнения поставленных целей и  задач, по меньшей мере, некорректна.